《人民日报》:十载南洋创业路 一心赤诚报国情

—中国水电(马来西亚)有限公司总经理侯晓暾的水电梦

信息来源:《 人民日报海外版 》( 2013年12月17日 第 07 版) 作者: 浏览数: 发布时间:2013-12-17

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侯晓暾近照

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侯晓暾视察印度尼西亚亚齐火电站现场

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中国水电(马来西亚)有限公司团队

中国水利水电建设股份有限公司(以下简称中国水电)是中国电力建设集团公司的主要成员企业,是中国规模最大、科技水平领先、行业品牌影响力较强的水利水电建设企业。自20世纪80年代,中国水电积极推进国际化战略,是中国水电产业“走出去”的排头兵和中国企业“走出去”的重要力量,先后在亚、非、欧、美的60多个国家和地区进行了工程承包建设和经济技术合作,拥有全球50%以上的水利水电建设市场份额。在ENR2013年全球最大250家国际工程承包商中排名第20位、最大250家工程承包商中排名第14位。在商务部2012年中国对外承包工程业务50强企业中,中国水电对外承包项目完成新签合同额和营业额双列第2位。

凭借良好的对外交往和地缘联系,中国水电从上世纪80年代首先进入东南亚市场。历经20 载春秋的磨砺与成长,中国水电成为活跃在东南亚建筑领域的生力军。公司在东南亚先后完成了45个大中型承包工程项目,领域涉及水电站、轨道交通、输变电线路、跨海大桥、市政改造等,合同额约计37亿美元。目前,中国水电在东南亚市场的在建项目达47个,合同额约计55 亿美元,此外在东南亚市场还有水电及矿产开发项目8个,投资额达23亿美元,其中3个项目已投产,为助推当地经济发展和提高民众生活水平起到了积极的促进作用。

现年48岁的侯晓暾是中国水电国际化事业的开拓者、组织者和实施者,为中国水电国际化发展,特别是中国水电在东南亚国家的跨越式发展做出了杰出贡献,带领中国水电在东南亚市场上取得了骄人的经营业绩。

侯晓暾于2004年2月加入中国水电,现担任中国水电海外事业部副总经理、国际公司副总经理、中国水电国际亚太区域总部总经理、中国水电(马来西亚)有限公司总经理等职务,分管马来西亚、泰国、印度尼西亚、新加坡等15个东南亚国别市场。近十年的创业经历,使得侯晓暾对东南亚市场有着独到的见解,也逐渐摸索出中央企业在该市场的业务优势和发展模式。

一、定位高端市场,打造中国水电在东南亚国家的良好品牌

与其他国别市场相比,东南亚国家政治环境稳定,经济发展迅速,水力资源丰富,对水电、路桥、房建、市政建设的需求比较大,机会比较多,但也同样面临着很大挑战:首先,日本、韩国等外资企业在多年前就已进入东南亚市场,行业竞争非常激烈;其次,在东南亚国家开展基建业务的中国公司也很多,加剧了市场竞争的程度;第三,对于马来西亚、新加坡这样的国家,其环境、质量、税务等方面的法律法规十分健全,国内执行的标准难以达到他们的要求,致使很多中资企业望洋兴叹。

凭着多年对东南亚国家的认识和了解,特别是对马来西亚和新加坡两个国别市场的前瞻性探索,侯晓暾提出应准确定位高端市场,集中优秀的人力资源开展营销工作。他意识到只有被高端市场认可,中国水电才能更好地在东南亚立足。定位高端市场的目的不只是营销签约的现实需要,更是树立中国水电品牌的战略需要。准确的定位和前瞻性的认识很快得到了市场的反馈:截至2013年11月,2013年度中国水电在东南亚市场上中标项目25个,合同总额为33亿277万美元,生效项目14个,合同总额为8亿5936万美元。其中马来西亚中标项目12个,合同总额为7亿5352万美元,生效项目9个,合同总额为7亿832万美元。

捷报频传,2013年11月29日,中国水电(新加坡)分公司又中标新加坡地铁汤申线T217标段,项目为施工总承包,总工期7年。该项目是中国水电在海外市场获得的第一个地铁总承包工程,具有重要的里程碑意义。

二、创新业务模式,整合水电系统内外资源开展市场营销

中国水电亚太区域总部共有员工83人,包括国内总部派驻员工32人,当地员工和第三国员工51人。32名总部派驻员工分布在15个国别市场,人力资源严重不足,依靠传统点对点的业务模式显然难以开展工作。侯晓暾站在亚太区域总部的角度,开拓新思路,整合系统内外资源,全面开展市场营销。

对内,他借调水电系统各工程局在该国别市场人员到区域总部或代表处工作。这样一来,工程局能够在第一时间得到项目信息并共同跟踪,为后续投议标、评审等工作奠定基础,调动了工程局的积极性;二来加强了区域总部和代表处的营销力量,一定程度上缓解了人力资源短缺的困境。

对外,他大胆利用当地投标团队组织投标。当地投标团队熟悉所在国的法律法规和行业政策,对所在国行业市场有较深的研究,语言方面又有明显优势,当地投标团队的合理使用,起到了事半功倍的效果。目前,这种模式已在马来西亚和新加坡两个国家成功试点,正逐步向其他分公司、子公司和代表处推广。

三、加强内部管控,规范公司制度建设和文化建设

在主抓市场营销工作的同时,侯晓暾特别重视东南亚市场内部管控体系的构建。他和区域总部班子成员一起深入研讨管控模式,认真梳理业务流程,明确人员岗位职责,细化管理制度规范,制定了《中国水电国际亚太区域总部工作规则》等多个管理办法。这些管理办法降低了沟通成本,提高了工作效率,保障了业务的顺利开展。

文化是企业的灵魂和基石,优秀的企业文化可以凝心聚力,提高企业的核心竞争力。亚太区域总部员工构成多样,受国别地域、宗教信仰、教育层次等的影响,员工个体差异比较明显,尤其体现在中方员工和外方员工的差异上,团队融合存在较大难度。侯晓暾早在巴贡水电站项目时就已意识到这个问题,他积极倡导坦诚、阳光、开放、包容的企业文化,向员工传递尊重差异、人人平等的管理理念。这不但减少了员工间的摩擦和误解,形成了兼容并蓄的工作氛围,同时也让员工充分感受到被尊重,并对公司产生了强烈的归属感。

四、引入当地人才,属地化经营培养国际化营销团队

属地化经营是中国水电国际化的必经之路,也是侯晓暾一直坚持的发展方向。他经常讲的一句话就是要将中国水电(马来西亚)有限公司做成一个真正的马来西亚公司,实现企业文化、组织结构、人员配备、管理模式和业务流程的全面属地化,在马来西亚成功的管理经验可以借鉴到东南亚其他国别市场。目前,中国水电(马来西亚)有限公司聘请的行政人事总监和人力资源经理都是马来人,市场营销人员中也有接近一半的马来人。在跟踪和推进项目时,往往是中国员工和马来员工协同工作,这样一方面可以做到优势互补:中国员工更了解总部的战略意图和工作流程,马来员工更了解马来西亚的议事方式和行为规则,两者结合起来,处理问题就会更加顺畅;另一方面中国员工和马来员工可以互相借鉴,互相学习,工作中逐步培养属于自己的国际化营销团队。

五、深入工地调研,与项目班子成员一起解决实际困难

虽然侯晓暾工作很忙,时间很紧,但他还是经常到项目一线进行调研考察。从年初到现在,他已分别去过马来西亚胡鲁水电站、砂捞越民都鲁OM铁合金厂、老挝南康3水电站、印尼佳蒂格德大坝等多个项目。调研过程中,他认真做记录,发现问题并与项目班子成员一起解决问题。在工地上,他与工人们促膝而谈,认真倾听他们的诉求和看法,为他们解决实际困难,让他们感受到来自公司总部的关心和关怀。

六、狠抓党建工作,切实发挥党组织的战斗堡垒作用

作为中国水电东南亚区域党工委书记,侯晓暾下了很多功夫,做了很多努力,让海外党建工作开展得有声有色,充分发挥了党组织的政治核心、战斗堡垒以及党员的先锋模范作用,增强了党组织的凝聚力、影响力和号召力。他组织党员们加强理论学习,对照《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》原文,认真传达十八届三中全会精神;他要求党工委、各党支部定期召开民主生活会,贯彻落实国资委、中国水电关于“四风”工作的具体要求和群众路线教育实践活动;他与各项目部责任人签订《保廉合同》,为党风廉政建设筑牢第一防线;他严格按照《国际公司直属党委发展党员流程》发现先进、培养先进,发展先进,充实壮大党组织力量。自2012年10月份至今,亚太区域总部已发展预备党员3名,预备党员转正1名。2012年度,马来西亚党工委获得“中国水电先进基层党组织”称号。

人的时间总是有限的,忘我的工作使得侯晓暾将自己更多的时间和精力都奉献给了公司,奉献给了他所执着钟爱的水电事业,但却难以照顾到家庭。每每谈到这些,他都会说对妻子和女儿感到惭愧,不能陪在她们身边给予更多关爱。但同时他也告诉我们:选择了这个行业,便要无怨无悔;公司培养了自己,定将尽心竭力。只言片语中,让我们更加懂得了“舍小家,顾大家”的真正涵义。

屈指算来,自2004年加入中国水电到现在,侯晓暾在东南亚市场已工作了整十年。十载南洋创业路,他走遍了东南亚的所有国家,克服了重重困难,成功签约各类项目几十亿美元;一心赤诚报国情,一直往前走的坚定信念和一如既往的责任感成就了他的今天。十年,他将自己的热血和激情留在了东南亚,奉献给了中国水电,也给我们带来了很多感动和敬佩。相信在他的影响下,会有越来越多的有志之士投身到这个功在当代、利在千秋的行业,为中国和世界的水利水电建设事业贡献出自己的力量!

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