德国豪赫蒂夫(Hochtief)公司

信息来源: 作者: 浏览数: 发布时间:2012-12-20

    德国豪赫蒂夫建筑集团公司成立于1875年,总部位于德国埃森,是德国最大的建筑承包商,现有雇员约64,000人。其主要业务包括设计咨询、投资开发、建筑施工、机场管理和运营维护等,是南北美洲、欧洲、南部非洲、亚太等地区重要的建筑服务提供商。
    作为一家具有百年历史的工程承包商,豪赫蒂夫公司在国际化经营方面有着突出的业绩。根据2008财年的合同额数据,豪赫蒂夫完成的合同额中来自德国市场的业务仅占13%,国际市场则高达87%,其中亚太与非洲市场所占份额最大,达40.6%;新签合同额中仅有10.1%来自德国市场,国际市场份额高达89.9%,其中亚太与非洲市场占51.0%。可以说,豪赫蒂夫公司在工程承包行业中,是当之无愧的国际化领军公司。
尽管欧美建筑市场在2008年遭受了金融危机的严重冲击,但根据最新的统计数据,业务全球化的豪赫蒂夫仍然保持了高速增长。该公司在2008年共完成合同216.4亿欧元,年增长达15.3%;新签合同额达252.8亿欧元,年增长7.5%。
    凭借骄人的国际业务,2005年到2008年,豪赫蒂夫公司已经连续4年位列ENR国际承包商225强(The Top 225 International Contractors)第一名。2008年公司在ENR全球承包商225强(The Top 225 Global Contractors)排名中,则名列第五。
. 豪赫帝夫发展史
    豪赫蒂夫公司是一个有着134年发展历程的老牌建筑巨头。在它的发展历程上,曾经完成了众多高质量、规模宏大的世界性工程项目,并以“高效”、“领先”,不断为世界建筑领域竖立新的标杆。其发展历程大致经历了以下主要发展阶段: 
    1.创业起步阶段(18731921年)
    1873年,德国的赫夫曼兄弟二人创立了“赫夫曼兄弟”,是一个典型的合伙制民营企业。创立之初,家族企业就有着明确的分工,一人负责工程实物,一人负责银行融资。企业创立逢时,赶上了德国工业化进程,在住宅、工厂的建造以及市政工程建设上获得了不少订单。
    创业阶段的“赫夫曼兄弟”是豪赫蒂夫的前身。而豪赫蒂夫合资公司从1896年正式宣布成立,成为社会公众持股的公司。企业形式的改变使得企业避免了合伙制企业对合伙人过分依赖造成的风险,企业开始稳步扩大并实现经营上的转变。豪赫蒂夫设立了第一家分公司,并开始应用新技术和新材料,获得了稳定的发展。 
    2.两次世界大战的洗礼(19211966年)
    1921年,公司吸引了一大笔来自大实业家胡戈•斯廷内斯(Hugo Stinnes)的商业资金。1922年,豪赫蒂夫基地移至埃森,并加入了斯廷内斯集团(Stinnes group)。通过重组,公司实力逐渐强大,并开始涉足采矿、航运和工程等领域,而且第一次“走出国门”,到法国开展业务。然而,一战和二战却粉碎了他们的梦想,一战德国战败赔款、纳粹战争机器的强迫、劳务人员的匮乏,以及德国的战败等,使得豪赫蒂夫遭受重创,几乎濒临破产的边缘。 二战开始后,豪赫蒂夫在欧洲的德军占领区建造了大量建筑,如大西洋壁垒(Atlantic Wall),希特勒的Bavarian Alpine别墅、伯格霍夫别墅、拉斯腾堡(Rastenburg)的狼穴指挥部,以及希特勒的自杀地点柏林元首地堡等。1948年,德国马克发行,随着德国经济奇迹,豪赫蒂夫进入了一个迅猛发展时代。从1963-1968年,豪赫蒂夫出色地完成了埃及Abu Simbel神庙的搬迁工程,在国际市场上逐步创造出自身的品牌。
     3.从“建造商”向“建筑企业”的转变(19661989年)
    从20世纪60年代开始,豪赫蒂夫的业务范围开始不断拓展,开始由原来单纯的施工建筑向提供更多技术服务、管理服务的总承包经营模式转变。并且提出筑“精品项目”,成为能提供更广服务的工程承包企业,并且努力成为服务提供商。较为典型项目的是1961年至1963年在雅典建成的希尔顿酒店工程。
    随着战后德国经济节奏高速发展之后的逐渐放慢,豪赫蒂夫的增长势头受阻。1967-1975年,豪赫蒂夫的主营业务仍在德国国内,其业务收入占到总收入的80%以上,国内业务以电厂建设为主。
    1973 年的石油危机给全球经济带来了巨大打击。但豪赫蒂夫却在这场危机中受益无穷,石油输出国组织对建筑业巨大的市场需求,使得豪赫蒂夫彻底改变了其业务布局。当1980年豪赫蒂夫营业收入第一次达到600万德国马克时,其海外收入已经占到了总量的一半以上。尽管在上世纪80年代世界建筑市场波动较大,豪赫蒂夫仍成功调整其海外业务分布,获得了持续的发展。1980年,豪赫蒂夫营业收入第一次达到600万德国马克时,其国际工程已占到总营业额的50%。1981年其完工的沙特阿拉伯当时最大的机场——中东沙乌地阿拉伯吉达机场,成为该公司的一大亮点。
    4.加强系统管理,保持持续创新(1990年至今)
    1990年10月,东西德统一。豪赫蒂夫及时把握商机,极力开拓德国东部市场。为稳定发展,公司提出了“寻找并提供具有更高附加值服务”的理念,例如为客户提供“一站式”服务,包括从设计、融资、建筑到运营的一系列服务。为实现这种理念,豪赫蒂夫开始涉足机场管理、软件研发、人员管理和项目管理等领域。
    20世纪90年代许多国家实行的机场私有化,为豪赫蒂夫的机场管理业务的发展提供了绝佳的发展契机。90年代初,波兰华沙弗雷德里克肖邦机场(Warsaw Frederic Chopin Airport)需要进行整体升级,波兰航空公司(LOT Polish Airlines)难以承担巨额费用。豪赫蒂夫抓住机会,开始介入更多项目运作内容,包括设备供应、资金运作、设施管理和软件升级等各项业务。其前执行总裁汉斯-彼得•凯尔(Hans-Peter Keitel)曾将该模式描述为“系统指挥”。所谓“系统指挥”的理念后来也被成功地应用到雅典国际机场项目中。1997年,豪赫蒂夫将所有的机场业务整合,成立了豪赫蒂夫机场公司,主要从事于大型机场的调度管理工作,至今它的持股机场有希腊雅典国际机场、德国杜塞尔多夫国际机场(Düsseldorf International Airport)、德国汉堡机场(Hamburg Airport)、澳大利亚京斯福特•史密斯国际机场(Kingsford Smith International Airport)和一家控股机场阿尔巴尼亚Rinas Mother Teresa机场。
    1999年,豪赫蒂夫通过合并特纳公司进军美国市场,2000年,豪赫蒂夫借助庆祝公司建成125周年庆典之际,捐赠100万马克重建Kandinsky-Klee House,这项建筑被作为包豪斯建筑学派 的代表作之一被极力推崇,后来被联合国教科文组织确认为世界遗产。
    为了实现更有效的管理,豪赫蒂夫对组织机构进行调整,成立了4个公司分部(民用建筑部、机场部、国际部和服务部)。并在2001年进一步调整,把公司的核心建筑业务整合到豪赫蒂夫AG建筑公司,并在法兰克福上市。公司的国际业务则分别由豪赫蒂夫美国分公司、豪赫蒂夫亚太分公司和豪赫蒂夫国际分公司负责。 2003年,豪赫蒂夫进一步调整公司结构,对原国际分公司的业务进行整合,建立了美洲、亚太和欧洲3个分公司,又设立了豪赫蒂夫全球研发分部。通过整合全球资源,不断创新和发展,取得了现今的显赫成绩。
二.豪赫帝夫经营业绩
1.豪赫蒂夫近年来的主要财务数据
    豪赫蒂夫公司在2004年至2008年间实现了较快的发展(主要营业数据如表1所示),新签合同额年增长12.85%,完成合同额年增长13.35,其中,净利润由2004年的0.41亿欧元猛增至2008年1.75亿欧元,年增长高达43.74,取得了巨大的成功。
 
表1:豪赫蒂夫近年营业数据(单位:亿欧元)
  2004 2005 2006 2007 2008 年增长%
新签合同额 155.9 156.0 205.6 235.1 252.8 12.85%
未完成合同额 187.2 211.0 251.3 298.9 309.2 13.37%
完成合同额 131.1 148.5 167.2 187.7 216.4 13.35%
运营利润 2.27 3.66 3.27 5.17 5.20 23.03%
净利润 0.41 0.68 0.89 1.41 1.75 43.74%
 
    在盈利能力分析方面,豪赫蒂夫从2004年开始提出了用净资产回报率(Return On Net Assets,RONA)来衡量经营业绩,其中的核心就是体现了价值工程的理念,要评估对所有投入的资本所产生的回报。由于行业的特点,销售利润率比较低,但是豪赫蒂夫的销售利润率也逐步从2004年1.6%增加到了2008年的2.7%。
 
表2 豪赫蒂夫近5年盈利数据
  2004 2005 2006 2007 2008
销售利润率 1.6% 2.5% 2.2% 3.0% 2.7%
股东回报率 4.3% 7.1% 8.6% 11.4% 12%
净资产回报率 8.7% 13.1% 12.1% 14.9% 13.5%
 
    豪赫蒂夫是一家德国上市公司,从表3中的数据可以看出,豪赫蒂夫股东回报也随着业绩和盈利的增长而同步显著提高。
 
表3 豪赫蒂夫近5年的股东回报数据(单位:欧元)
  2004 2005 2006 2007 2008 年增长%
每股盈利 0.65 1.07 1.37 2.07 2.52 40.32%
每股股息 0.75 0.90 1.10 1.30 1.40 16.89%
 
    2004到2008的5年间,豪赫蒂夫公司继续贯彻其全球化的发展战略,其在国际市场的合同额稳步较快上升,年增幅达15.38%,2008年国际市场合同额达到227.4亿欧元。,相比之下,德国国内市场合同额停滞不前。2008年,豪赫蒂夫公司的国际合同额占总合同额的89.99%,远远高于国内的市场的份额。
 
表4 豪赫蒂夫近5年在德国和国际市场的合同额(单位:亿欧元)
  2004 2005 2006 2007 2008 年增长%
德国市场 27.6 25.5 17.4 31.9 25.3 -2.15%
国际市场 128.3 130.5 188.2 203.2 227.4 15.38%
 
    国际市场长期以来是豪赫蒂夫的经营重点,其业务主要分布在三大区域,即亚太、美洲、欧洲。其地区合同额分布如图1、图2所示。通过数据图形我们可以发现,欧洲以外的业务已经成为豪赫蒂夫的业务重点,2008年,非欧洲地区新签合同额占到总新签合同额的81.8%,而2008年完成合同中,非欧洲地区占到总量的78.4%。在非欧洲业务中亚太/非洲板块成为豪赫蒂夫的发展重点,其2008新签合同及完成合同额度,分别占到非欧洲业务的62.35%和51.79%。
 
三.组织架构及业务构成
    2008年1月1日,豪赫蒂夫对原有的组织架构进行了较大的一次调整,新的组织架构综合了不同业务板块和区域市场的分布,共组建了六大事业部,如图3所示。
 
    豪赫蒂夫原有的五个事业部是机场事业部、开发事业部、建筑服务美洲事业部、建筑服务欧洲事业部、建筑服务亚太事业部。所以,这次公司架构调整重点是将原来三个地区的建筑服务事业部改为三个地区的事业部,这表明今后在这三个地区,豪赫蒂夫不仅提供建筑服务,而且要提供多种产品和服务。同时,新增设了服务事业部,并以原机场事业部为主新成立了特许经营事业部。
    豪赫蒂夫股份公司的管理职能,主要有采购、控制、投资者关系、人力资源、会计、法律、审计、税务、公司发展、保险等;股份公司的服务职能,包括员工管理、职业安全、健康、环境保护等。
    豪赫蒂夫专门成立了一家从事保险中介服务和风险管理的公司,主要对项目全生命周期中所涉及的风险提供保险服务;另外还有一家专门从事项目信息化的Vicon公司,该公司在可视化设计和项目现场流程管理方面具有专长,可以将项目的所有相关动态信息,如技术、成本、进度、采购等,进行数字化处理。
    豪赫蒂夫美洲事业部主要美国、加拿大、巴西开展业务,在美国拥有Turner、Turner Construction、Flatiron Construction等三家公司,前两家公司在美国、加拿大的房建市场具有优势,为了化解美国次贷危机对商用房建市场的影响,他们积极开拓教育、医疗领域房建市场,并大力发展新兴的绿色建筑。Flatiron Construction是豪赫蒂夫为了进入市政工程市场而新并购的一家公司;在巴西和南美经营的是豪赫蒂夫巴西公司。
    澳大利亚的Leighton股份公司是豪赫蒂夫在亚太地区的主要子公司,其业务范围涉及到澳大利亚、印度、印度尼西亚、马来西亚、柬埔寨、中国、香港、韩国、澳门、老挝、菲律宾、台湾、越南等国家和地区;Al Habtoor工程公司在中东的阿布扎比、迪拜、卡塔尔开展经营活动。近年来,由于在基础设施建设和合同采矿领域连续中标的大项目,使得亚太地区成为豪赫蒂夫的第一市场,2007年新签合同额占到豪赫蒂夫总合同额的44%。
    新成立的豪赫蒂夫特许经营事业部,主要由原机场事业部和豪赫蒂夫PPP Solution公司组成。2007年,豪赫蒂夫共在德国汉堡、杜塞尔多夫、澳大利亚悉尼、希腊雅典、匈牙利布达佩斯、阿尔巴尼亚的地拉那等六家机场进行特许经营,总客流量接近一个亿;豪赫蒂夫PPP Solution公司则主要在德国、英国、美国、智利、爱尔兰等国家开展PPP模式的业务。
    豪赫蒂夫欧洲事业部有选择性地在欧洲开展利润较高的业务,如高速公路、购物中心、体育场馆、隧道和桥梁,还包括高速铁路和核电站这类较为复杂的基础设施建设项目。豪赫蒂夫欧洲事业部共有五家子公司,市场范围覆盖了德国、奥地利、捷克、匈牙利、波兰、罗马尼亚、俄罗斯、瑞士、保加利亚、丹麦、乌克兰等国家。
    豪赫蒂夫的房地产事业部以原来的开发事业部组成,主要有四家公司在奥地利、捷克、德国、匈牙利、波兰、罗马尼亚、俄罗斯、瑞士等国家进行房地产开发,其业务涵盖了房地产的全生命周期,从前期的策划、设计、到后期的市场营销、物业管理等。
    新成立的服务事业部主要有两家公司组成,分别提供设施管理和新兴的能源管理服务。能源管理服务公司成立于2007年,目前在德国市场推出了合同能源服务,即和客户签订合同,在合同期内按固定价格或保证一定的费用节约向客户提供能源。
5:豪赫蒂夫2008年各事业部的主要财务数据和员工人数(财务数据单位:百万欧元)
  美洲
事业部
亚太
事业部
特许经营事业部 欧洲
事业部
房地产
事业部
服务
事业部
合同额 7,743.3 12,651.0 197.9 3,283.3 618.2 753.5
营业额 8,045.1 6,884.8 166.1 2.569.4 811.6 709.5
税前利润 76.9 327.2 109.6 -34.2 54.2 22.9
员工人数 10,752 37,076 219 9,380 874 5,651
 
 
 
 
 
 
 
 



    从合同额来看,占据比例较高的是亚太事业部、美洲事业部、欧洲事业部;从税前利润角度来看,亚太事业部的利润遥遥领先,而占豪赫蒂夫合同额不到1%的特许经营部,其税前利润竟然名列第二,其经营策略和盈利手段非常值得关注。
四.公司发展战略
    豪赫蒂夫是一家非常重视战略管理的公司,公司高层认为,成功的关键就是要在公司整体范围内有效执行既定的发展战略。分析豪赫蒂夫公司今年来的发展情况,我们可以将公司的发展战略归纳如下:
    1.“三全”发展战略
    2005年,豪赫蒂夫提出了新的愿景,“我们正在和合作伙伴一起建立美好的未来,我们不断扩展业务范围,更好地服务于客户,创新性地思考和行动,不断地持续强化我们所遵循的价值观”。按照这一愿景,豪赫蒂夫制定的发展战略概括起来就是三个“全”,即在基础设施建设、房地产、房屋建筑的全生命周期中,为分布在全球市场的客户,提供全方位服务,三个全分别是指:
    全生命周期:包括策划、设计、建筑、采购、运营管理、资产管理。
    全球市场:不仅是本土的德国市场,而是要致力拓展全球主要市场,包括欧洲、美洲、澳洲、亚太、海湾地区。
    全方位服务:针对整个价值链各个环节,提供有机整合的增值服务。
    2. 四大模块协同战略
    豪赫蒂夫所提供的产品和服务,可以概括为四个模块:
    开发模块:包括项目的策划、设计、融资,例如房地产项目整体开发,从设计、融资,到市场销售,既可以提供单项服务,也可以提供整体一揽子服务;
    建筑模块:指在基础设施建设、市政工程、房屋建筑中传统建筑业务和建筑管理服务;
    特许经营和运营模块:主要包括机场的特许经营,PPP模式下的收费公路和公用建筑的特许经营,以及其他的一些运营管理;
    服务模块:指传统意义的服务内容,例如勘探设计、采购、资产管理、物业管理和保险,也包括新兴的按收费方式所提供的建筑管理服务。
    随着市场越来越重视可持续发展,豪赫蒂夫新开发了能源管理业务,可以为客户的原有建筑进行重新改造,以提供能源使用效率,降低能源消耗;豪赫蒂夫的美国子公司Turner在建的或者建成的绿色建筑项目已经有200个,Turner也成为美国市场上领先的绿色建筑公司。
    豪赫蒂夫发展战略的一个核心就是,四个产品和服务模块之间的协同作用,可以为客户提供综合性的全方位服务,这四个模块之间的有机整合将为客户提供最大的价值。豪赫蒂夫的四个产品和服务模块并不是孤立的四个部分,而是相互之间形成紧密的交集。
    通过这一协同作用,豪赫蒂夫可以有效地提升对客户的服务价值,特别是在增长较快的PPP市场上,这协同作用体现的尤其充分。在获得PPP业务合同后,豪赫蒂夫又可以获得建筑和设施管理的合同。由于具备了为客户提供全方位服务的组合能力,豪赫蒂夫已经成为德国PPP这一新兴市场的领导者,并要继续扩大在英国和爱尔兰的市场份额。
    豪赫蒂夫发展战略的另一特点是通过服务来优化产品组合,服务模块是对于其他产品和服务模块的最佳战略补充。例如项目前期服务(Pre Fair) 、就体现了要“尽可能早地和客户开始对话,作为一个合作伙伴来为客户提供前期咨询和策划服务”这样的一个指导思想。豪赫蒂夫的项目前期服务(PreFair),是从项目的最早阶段就与客户、设计师、工程师紧密合作的服务模式,这一服务收到了很好的市场效果。后期的物业管理可以带来长期的稳定的现金收入,现在豪赫蒂夫在整个公司范围内都把物业管理增加到了服务内容中。
    特许经营是豪赫蒂夫的一个战略重点,也是其股票大幅升值的主要驱动力。从长期角度来看,特许经营将产生稳定的现金流,而且特许经营也不会像传统建筑业务一样受到经济周期性波动的影响。2005年,为了在前景看好的机场特许经营市场取得主导地位,豪赫蒂夫与合作伙伴共同成立了世界上第一个机场投资基金,Hochtief AirPort Capital (HTAC),从现有的机场特许经营业务中所获得的资金可以再投资到其他在建的机场项目中,也可以用来收购机场的股份。
    3.可持续发展战略
    为使企业的发展能够达到自然环境、经济、社会的三者协调,豪赫蒂夫制定了全球范围内所有员工都必须遵守的《指导原则》,对企业的可持续发展做出了明确的规定,要求员工严格按照世界各国、各地的法律法规、道德准则开展商业、管理活动。
    一方面,豪赫蒂夫为环境保护、气候变化、生活质量改善提供捐赠,另一方面,在每一个项目中强调充分应用先进技术使得自然资源利用率最有效。因此,豪赫蒂夫注重与业主、用户、股民、员工等利益相关方紧密沟通,以在具体项目中真正做到可持续发展。
    近年来,豪赫蒂夫在组织机构、人力资源、信息披露、技术创新、社会责任、环境保护等多方面采取了积极措施来推进可持续发展:
    2007年,成立了企业社会责任委员会,成员来自总部有关部门与各个事业部。该委员会负责不断促进集团对社会的承诺与责任,确保相关各项措施得以落实,实现豪赫蒂夫可持续发展的目标;
在企业内部,有目的地发展员工的多元化,包括国籍、语言、技能、思考与工作方式,公平地为所有员工创造机会,鼓励他们充分发展潜质;
    保持信息透明,从2006年开始向公众发布了《可持续发展报告》,其2006年的报告获得了“德国环境报告奖”;
    成立跨部门的职业安全、健康、环境保护中心(OSHEP ),任务就是持续改进集团内部的职业安全、健康、环境保护的管理体系,并监督各个分子公司的具体实施落实;
    在技术方面,积极投入可持续发展相关新技术的研究开发,例如有利于保护环境、减低能源消耗的地热、绿色建筑、建筑减少排放技术等。
    由于在可持续发展方面的突出成绩,豪赫蒂夫是是“德国可持续建筑委员会”的创办成员,并积极参与委员会的工作,促进整个德国建筑行业的可持续发展;2007年7月豪赫蒂夫再次入选著名的道琼斯可持续发展企业股票指数(Dow Jones Sustainability Indices ,DJSI)。
    豪赫蒂夫在可持续发展战略上的成功之处可以归纳为一下几点:
    1)质量管理
    质量是一切业务的基础,豪赫蒂夫一直以来都强调质量管理的重要性,坚持在项目的所有过程中为客户提供一流质量。
    为客户提供高质量的工作,这对于豪赫蒂夫既是一种挑战又是一种承诺。高度职业化的、专业性的服务既使客户和股东收益,也使豪赫蒂夫自身获益。
    高水平的、高忠诚度的员工是豪赫蒂夫能够保证质量的基础,这也是豪赫蒂夫引以为豪的优势。 “每一位员工都准备好了去高质量地完成每一项工作,高质量对于豪赫蒂夫员工而言就是一种义务”。正是这种每位员工日复一日高质量的工作,使得豪赫蒂夫成为行业内最好的公司之一。
    对于质量的重视,也使豪赫蒂夫经常领先同行进行新的技术解决方案和新产品的开发,并积极制定新的行业标准,这些新成果在内部得到示范性的应用,也在实际项目中也为客户创造了价值。
    豪赫蒂夫的质量管理是与人力资源管理和创新管理等密切相关的,具体的内容将在接下来的部分加以说明。
    2)人力资源管理
    豪赫蒂夫每年专门编制年度《可持续发展报告》,阐述公司对社会责任的理解,以期形成建筑行业的相关标准。主要涵盖以下几个方面:员工是企业最为宝贵的财富和资源。“容忍、多样化和机会平等”是豪赫蒂夫企业文化的主要准则之一。
    作为全球最大的跨国工程承包商,豪赫蒂夫给其雇员提供了更多的与各种文化交流的机会,也需要更多地解决文化的冲突。这种情况下,按照东道国当地法律规定保护雇员权利,特别是注重对建筑施工人员安全的保障,鼓励员工不断学习,为其提供各种学习和实践机会,以实现个人价值和企业价值的统一,成为豪赫蒂夫不懈追求的方向。
在工作条件方面,豪赫蒂夫严格遵循ILO的社会标准,并且要求所有的子承包商也要由遵循这些标准。工作时间由各地的法律、劳资谈判和公司协议决定,豪赫蒂夫在全球各地的工作时间从每周35小时到48小时不等,允许雇员弹性选择工作时段,希望雇员能够找到工作和家庭的平衡。同时,为员工提供各种保险,建立基金帮助困难职工,为员工提供发表言论和集会结社的自由,对员工不分种族、性别、国家等一视同仁,在裁员时注意对员工的安置,避免出现社会问题。
    人力资源是实现豪赫蒂夫发展战略的重要支撑,其管理理念就是“员工促进豪赫蒂夫”,
    表6列出了从2004年到2008年,豪赫蒂夫每年员工总数,以及德国员工和国际员工的人数。
 
6 豪赫蒂夫近5年的员工人数
  2004 2005 2006 2007 2008
德国员工 9,423 9,761 9,639 10,151 11,004
国际员工 26,986 31,708 37,208 42,297 53,523
员工总数 36,409 41,469 46,847 52,449 64,527
 
    可以看到,随着新的组织架构的成立,豪赫蒂夫的员工人数在近年有了大幅增加。另一方面,豪赫蒂夫德国员工数量的增加比例远低于国际员工数量的增加比例。2008年的国际员工数量比2004年增加了77.2%,而同期德国员工数量增加比例仅为16.7%。这也从一个方面反映了豪赫蒂夫国际化程度的不断提高。
    豪赫蒂夫人力资源管理的首要工作,就是要在全球范围吸引、保留和发展具有高素质、能力与技术的员工来完成所有的工作,吸引、招聘人才是第一位的任务。当前,建筑行业世界范围内都存在技术与管理人才的严重缺乏。从短期、中期来看,优秀工程师、合格的技术与专业人员都供应不足。因此,对合格人才的争夺不断加剧。
    豪赫蒂夫通过提供有吸引力、有发展前景的工作职位,使豪赫蒂夫在全球人才市场上拥有优秀雇主的口碑而提高对人才的吸引力,另外,遍布全球的人才招聘网络也发挥了积极作用。2007年,仅豪赫蒂夫总部,就收到了32,000份工作申请。企业形象、品牌宣传、企业文化在招聘优秀员工中扮演重要角色,而企业文化的基础是共享的价值观、对企业的认同感、优秀的领导力,以及强调可持续发展的标准开展业务。2008年,豪赫蒂夫开始采用新的招聘广告形式,就是请现任员工在广告中现身说法,谈他们的工作以及责任,以更好地吸引优秀人才。
    员工的在职教育和培训也是人力资源的一个重要工作,在不断全球化下,豪赫蒂夫专注于建筑有关服务和特许经营的战略要求员工能够接受持续的培训。项目财务管理、物业管理的各个方面、房地产和特许经营等都是需要进行员工培训的重要内容,同时豪赫蒂夫也为员工提供职业发展硬技能和软技能的培训。
    针对中高层管理人员,豪赫蒂夫开设了一系列强化领导技能的培训,参加的学员将模拟如何积极实施公司战略的情景,这些内容与豪赫蒂夫的远景和指导原则密切相关。一方面,豪赫蒂夫与全球经过挑选的大学、技术学校建立合作关系,为员工提供继续教育;另外一方面,也成立了自己的豪赫蒂夫学院,新员工将在豪赫蒂夫学院接受职业发展的入门培训。为了跟踪建筑行业的快速发展,豪赫蒂夫设有专门学位课程,不少员工完成了这一为期四年的学习,获得了经过认证的“豪赫蒂夫工程师”学位。
    为了长期留住员工,解决员工流失率的问题,激励机制也是豪赫蒂夫人力资源管理的重要内容。在建立了以价值驱动为指导发展战略后,为了配合这一战略,豪赫蒂夫决定建立以创造价值为基础的新的激励体系,以取代原有的以表现为基础的激励体系。
    对于员工的激励包括个性化员工发展机会、健康的工作与生活平衡的选择、薪酬待遇激励、股权激励;而管理人员还可以参加与业绩挂钩的长期奖励计划;业绩超过平均水平的员工还可以在年底获得额外奖励。
    由于并购重组,每年都有成百上千其他企业的员工加入豪赫蒂夫。为此公司组成“融合小组”,负责帮助新员工了解企业文化,以更好地融入新环境。
    2007年,豪赫蒂夫约邀请13,000名员工参加匿名调查,听取他们的意见,问题涉及豪赫蒂夫的愿景、核心原则、领导力、集团各个业务单元与分支机构的合作等方面。结果显示了员工对豪赫蒂夫有非常高的满意度,80%的员工表示他们非常高兴为豪赫蒂夫工作。
    3)创新管理
    创新管理是豪赫蒂夫可持续发展的基石,系统性的创新管理使豪赫蒂夫具有前瞻的思想与方法,使之能够超越于单纯的价格竞争,从而能够保持持续的赢利状态与行业内的领先地位。
    下图为豪赫蒂夫的创新管理流程图,简要说明了豪赫蒂夫的创新管理流程,如何从外部或内部的新想法开始,逐步经过评估、深入,到产生创新的项目,并最终能够在豪赫蒂夫全球范围内的各个项目实践中得到实施。 
    豪赫蒂夫创新管理可以分为三个层次,第一层次是豪赫蒂夫的整个公司层次的创新管理,主要关注对豪赫蒂夫的运营有长期影响的重大问题,例如目前所关注的可再生能源问题。当确定了这样的重大问题,豪赫蒂夫总部将会发起成立一个创新项目并在全球范围内进行研发,并在四大产品和服务模块之间进行知识转移,广泛应用创新的成果。对于这类创新项目,豪赫蒂夫的创新管理委员会将组织进行立项评估,该委员会由董事会成员和各事业部代表组成。总部的企业发展部负责协调管理整个创新过程,并提供绝大部分研发资金,有关的事业部也要分担部分经费;
    第二层次是在各个事业部层面以市场为导向的创新,这一层次的创新由各个事业部提供研发资金。例如,持续改进流程(Continuous Improvement Process,CIP)项目,是对建筑项目的整个实施过程进行检查并持续改进;豪赫蒂夫在澳大利亚的子公司Thiess,使用激光扫描技术开发了一种计算机模型,来模拟矿业工程中运输卡车和其他运输工具之间的运营过程,从而来优化运营效率,降低成本,增加安全性。
    第三层次是与项目层面有关的创新,这类创新项目不是在实验室,而是在豪赫蒂夫的建筑项目现场或者设计部门,所直接提供的研发服务。作为一个建筑服务提供商,豪赫蒂夫能够提供专业的定制化服务,例如,针对高难度的隧道项目、发电站、高层建筑,豪赫蒂夫都能够向客户提出可行的建议,其中不光是技术方案,还包括材料和物资采购方案。
    2007年,豪赫蒂夫整个公司的研发投入为500万欧元, 获得立项批准的整个公司层面的创新项目共有50个,共有65位员工全职投入到这50个创新项目中。豪赫蒂夫在2007年又有4项技术获得了欧洲的专利,到2007年底,豪赫蒂夫共拥有133项专利。
    豪赫蒂夫已经建立了一个广泛的、包括了德国和世界各地著名大学在内的创新合作网络,并成立一个专门的大学合作机构负责与大学之间协调与联络。2007年,豪赫蒂夫开始培养自己的博士,挑选公司有发展潜力的员工在有合作关系的大学攻读博士学位,他们的研究课题与豪赫蒂夫的发展紧密相关,例如,一个研究课题就是关于“未来的建筑服务供应商”。同时,豪赫蒂夫也是“欧洲创新建筑公司研发网络”和“欧洲建筑技术研发平台”的成员公司之一。
    近年来豪赫蒂夫所进行的主要研发项目如下:
    InTun ,创新的隧道工程盾构模块项目,该项目的成果已经在地铁施工的试验取得很好的应用;
    ViCon ,数字化设计与建筑,这项成果已运用到具体施工工程、项目营销和设备管理中,有效地降低成本、控制风险、优化运营。2007年,豪赫蒂夫新成立了ViCon公司,Vicon已经成为一个新的利润增长点;
    资源利用(能源与可持续发展)项目,豪赫蒂夫2006年将新能源确立为研发重点,并于2007年以PPP模式开始建设第一座德国地热电站;同时将风能研发成果运用到相关建筑的设计与施工中;
    iBuild,智能建筑,豪赫蒂夫一直强调智能建筑的研究,并希望可以在这个高速发展的市场占有优势。
    下一步将要继续进行的研发项目:
    太阳能研究,为保持在绿色建筑领域处于世界领先地位,豪赫蒂夫将资助有关太阳能研究项目,并研究完全依靠太阳能作为能源的绿色建筑;
    多代共同居住的住宅,现在越来越多的年轻人与老人生活在一起,这就需要研究新的解决方案,2007年,豪赫蒂夫已经在德国汉堡建设了这样的一个多代共同居住的社区;
    Ducon高性能水泥,这种水泥具有高抗压性、较强的弹性、抗磨损性、更好的外观,这种产品的市场前景非常好,例如,可以广泛用于防弹、防爆的建筑物、保护区的建筑、工业地板等;
    想法管理项目,豪赫蒂夫过去有传统的员工建议收集系统,现在,豪赫蒂夫将通过想法管理项目,建立一个更现代、更透明的系统,从而将员工的想法最大价值化。所有员工都可以通过特定的网络系统自己的想法,而相关的导师将从专业领域评估这些想法,并帮助实施那些可操作的好想法;
    InPro项目,这是一个欧盟资助的项目,代表着贯穿建筑全生命周期、以知识为基础进行合作的公用信息环境,将促进欧洲建筑行业从传统模式向以模块为基础的模式转变。 
    4)注重环境保护,建造绿色建筑
    豪赫蒂夫一直把保护自然环境放到了重要位置。虽然提供的是建筑服务,其业务在一定程度上对自然环境造成了影响,但通过不断创新,尽量减少资源的使用,并建造更为绿色环保的建筑物,豪赫蒂夫力争把对环境的破坏降到最低。
    豪赫蒂夫的专家在项目的各个阶段都向业主提出建议,以减少项目施工对环境的影响。在欧洲,豪赫蒂夫在项目设计、建造和运营阶段都始终追求“环境友好和节能”,降低了运营成本、提高了建筑物内环境的质量,受到客户的好评;在美国,豪赫蒂夫的子公司Turner是绿色建筑的主要倡导者,获得了美国绿色建筑委员会颁发的LEED认证,在过去十年中获得了超过130份绿色建筑合同。Turner已经拥有75位获得LEED认证的绿色建筑领域专家。在澳大利亚和亚洲,豪赫蒂夫也在积极除了提倡绿色建筑理念,豪赫蒂夫对其业务的全部流程仔细评估,采用新的虚拟设计和建造技术(ViCon)模拟项目整个生命期,以找到对环境不友好的环节并加以改善。
六.公司高层人事
    豪赫蒂夫公司决策机构是公司执委会(Executive Board),执委会目前成员包括:
    Herbert Lütkestratkötter:2007年4月1日起出任公司执委会主席,现年58岁。 Herbert拥有工程学博士,作为执委会主席,除负责公司总部管理外,还主管美洲事业部、欧洲事业部。Herbert于2003年加入公司,并于2006年12月出任执委会副主席。
    Albrecht Ehlers:2000年进入公司,2004年成为公司执委会委员,现年51岁。Albrecht为法律出身,主管公司劳工关系、服务事务部,其职责也包括公司人力资源、可持续发展、社会关系等。根据最新消息,Albrecht由于个人原因,于2009年3月获得公司批准,退出公司执委会,但保留其在公司监事会的职位。
    Burkhard Lohr公司首席财务官(CFO),2006年1月1日成为公司执委会委员,现年45岁。主管公司财务、投资、会计及税务等业务。Burkhard拥有经济学博士学位,在其获得博士学位前就曾在公司工作。获得学位后,他在1993年重新加入公司,进入审计部门。
    Peter Noé 2002年2月成为公司执委会委员,现年51岁。Peter拥有科隆大学经济管理博士学位,在公司主管亚太事业部、特许经营事业部。
    Martin Rohr2004年1月成为公司执委会委员,现年53岁。Martin拥有工程建筑博士学位,主管房地产事业部以及公司全球采购。Martin曾在Otto Rohr GmbH & Co. KG出任全权代理,1994年豪赫蒂夫收购该公司后进入豪赫蒂夫工作,并在2000年首次出任公司执委会委员。2001年4月调入公司AG建筑部门,2004年是其第二次进入公司执委会。
七.公司最新动态
    豪赫蒂夫公司在2008年全球金融危机的不利背景下,仍然取得了良好的业绩,而在危机进一步加深的2009年,豪赫蒂夫公司目前仍表现出强劲的发展势头,并继续深化其全球经营的战略,截止至2009年3月25日,公司未完成合同金额高达310亿欧元,这一数字是公司成功度过危机的有力保障。公司2009年最新动态有:
    2009年1月21日:公司在北美新获1.43亿欧元建筑合同,主要洛杉矶高中建设以及加州、卡罗拉多州以及加拿大亚伯达的基础设施建设。
    2009年1月22日:豪赫蒂夫Turner子公司在美国获得3.37亿欧元新合同,业务主要包括新泽西州医院建设以及加州儿童医院扩建项目。
    2009年2月5日:获得阿联酋阿布扎比城市污水处理设施2.33亿欧元的设计、建筑及经营合同,其中经营合同有效期为达15年。
    2009年2月12日:在亚洲新获矿业建筑合同13.6亿欧元。包括印度尼西亚矿场扩建工程以及蒙古新矿场的建设。
    2009年3月2日:豪赫蒂夫子公司Flatiron获得加拿大范库弗峰新Port Mann大桥的设计、建设合同以及37公里高速公路的翻新合同,合同总额达15亿欧元。
    2009年4月8日:获得澳大利亚西部220公里铁路建筑合同,合同额2.67亿欧元,预计2010年竣工。
    2009年4月27日:豪赫蒂夫宣布将在卡塔尔首都多哈新建长达8公里的购物中心,合同总额13亿欧元。