瑞典斯堪斯卡 (Skanska)集团
信息来源: 作者: 浏览数: 发布时间:2012-12-18
瑞典斯堪斯卡集团成立于1887年,总部在瑞典斯德哥尔摩。瑞典斯堪斯卡公司是全球最大的建造商之一。目前在全球共有60,000多名员工。子公司分布在丹麦、芬兰、挪威、波兰、捷克、英国、美国、南美洲等地,该公司在欧洲、美国、拉丁美洲等市场处于领先地位,核心业务涵盖建筑工程、房地产项目开发、商业地产项目开发、基础设施等四大方面。瑞典斯堪斯卡建筑工程公司,是世界最大的建筑公司之一,名列2007年《财富》全球企业500强的第433位,2006和2007年连续两年排名ENR国际工程承包公司第2位,2008年位列第3位。当年营业额为1440亿克朗。
斯堪斯卡主要经营项目分四个板块:
工程建设:包括建筑建设,如写字楼、工厂和住宅,以及大型桥梁、隧道和公路等市政工程。
房地产:包括公寓和别墅等多种房产,发展从住宅区域的选址、设计、市场营销到销售的多项业务。
商业地产项目:购买建筑,规划,开发,管理,租赁和出售物业项目。
公私伙伴关系:斯堪斯卡拥有世界领先的公私伙伴关系,为世界范围内的道路、医院、学校和电厂的使用者提供真实利益。
斯堪斯卡公司的开山鼻祖是年轻的工程师鲁道夫·弗利德·伯格,公司1887年刚成立时主要为教堂和公共设施建筑提供装饰混凝土配件。然而很快就转向生产建筑构件和从事建筑工程。1897年公司收到了来自于大不列颠国家电话公司的第一个海外定单,产品是固定电话线100公里的空心混凝土块。
上世纪初,斯堪斯卡公司仅在瑞典的斯德哥尔摩从事住宅开发业务。20—50年代的这一段时间里,斯堪斯卡主要是以斯德哥尔摩为基地逐步向其周边的地区拓展,其业务主要还是住宅开发,但也开始涉足商业建筑的开发,同时也承建了具有历史意义的几个建筑,如瑞典的第一条沥青公路及世界上最长的混凝土跨拱大桥Sandö Bridge的施工建筑(1963年以前)在此期间,斯堪斯卡也尝试着进入瑞典周围的其他地区。虽然此时的斯堪斯卡已经成为了瑞典施工建筑领域的领导者,但在其他国家还不被人所熟知。
(二)国际扩展时期
立足于本土市场的斯堪斯卡公司在20世纪50年代开始涉入国际市场。斯堪斯卡依赖其先进的技术和对当地文化的适应性,取得了进入中东和非洲的战略成功,而后又进入了独联体和东欧。虽然在国际扩展上初步取得了成功,但外界还是认为斯堪斯卡是一个不起眼的瑞典建筑公司,这种情况直到70年代,斯堪斯卡在拉美、非洲和印度承接一系列巨大的水利和基础设施项目后才得到扭转。由此,斯堪斯卡由此也进入了快速的国际扩张时期。
美国市场的拓展,是斯堪斯卡树立国际标杆地位的重要战略步骤,通过在美国的战略扩张创立了一套新的成功模式,并顺利复制到欧洲其他国家,取得了辉煌的成就,并基本完成了在全球的业务布局。
(三)新世纪的发展
进入新世纪的斯堪斯卡,在通过企业并购进行区域扩张的同时,也开始有选择地对待所扩展的区域,采用集中“本土”市场的原则。其产品专注于与房地产和工程建筑等相关的产品和服务,并在其所在区域扮演着施工建筑领导者、绿色建筑和自然与建筑和谐统一领先者的角色。
斯堪斯卡将自身的发展战略概括为以下8句话:
1. 专注于核心的建筑和开发业务。
2. 在国内市场居于领先地位,成为国际公司。
3. 充分利用集团的集中资源-品牌,员工的专业知识和财务实力。
4. 预见并系统控制风险。
5. 通过行动提高环保专业技能。
6. 在环保建设和可持续发展中成为行业领先者,特别在职业健康与安道德和环境方面。
7. 招募、培养和保留称职的职工,并实现更大的多样性。
8. 投资城市化的发展浪潮。
(二)公司战略演进
1997-2005 年期间是斯堪斯卡公司高速发展的时期,在这段时期公司的营业额最高上升了3倍多,平均增长约 20%。
在这段时期经历了两任总裁 Claes·Bjork 和 Stuart·Graham。此二人都出自于斯勘斯卡(美国)司,在公司的国际化扩展过程中紧密配合。Claes·Bjork 上任后所面临的局势是:1、在许多市场仍然存在着进一步扩张的潜力;2、公司的业务组合过于分散,除建筑业务外,公司还同时经营着大量的伐木业、厨房用具、地板、建筑材料等非核心业务,影响了公司的总体业绩。
在 1997 年年末,以Claes·Bjork为首的高层管理团队(SET)对当前的形势和战略进行了评估与分析,并在 1998 年初在继续重申成为建筑及相关服务领域的世界级领导者和关注客户需求的战略原则的基础上,推出了新的战略主张:
1. 集中于核心业务,即建筑业务、项目开发业务与服务。
2. 持续进行组织重构。
3. 开发新的母国市场,进行国际化扩张出售非核心业务。
在新战略的指引下,斯堪斯卡的业务获得了疯狂的增长。特别是在 1998-2001 年间,先后成功地进行了10多起收购行动,贡献了公司约 30%的业绩增长。同时由于公司不断提升其为客户提供从概念设计到建造到维修服务的全方位的服务能力,公司的营业额在 2001 年达到了历史上最高的 165亿瑞典克朗,国际市场由38%上升到 83%。在 1998-2001 年间,公司出售了几乎所有与公司核心业务无直接关系的业务和资产,为大规模的收购提供了丰裕的资金,也突出了核心业务的竞争力。
2002年末,Stuart·Graham 被选为新裁,2003 年初上任。此时斯坎斯卡公司的业务规模已经非常巨大,但大规模扩张也给公司带来了负效应,公司在资源分配上缺乏足够的控制力,不少项目缺乏严格的评估和研究就盲目投标而发生亏损,导致在 2002年前后公司的盈利前景受到很大挑战。在此情况下,2003 年 Stuart·Graham 领导公司又一次开始战略转型。在规模与利润的天平上,Stuart·Graham 更加偏向于利润,Stuart·Graham 将新战略命名为“卓越绩效”(outperformance)或 “ 利润最大化”战略 (profitability)。这个战略要执行 4到5 年,使斯堪斯卡公司成 为世界上不一定最大,但却是最赚钱的建筑公司。这一时期主要的战略主张是提出了四个 0的战略目标,即在未来几年内实现零现场事故、零环境污染事件、零道德违反行为,从而实现零亏损。要大力发挥公司本身具有的品牌、人才和融资三大优势,在风险管理、可持续发展、人才培养等方面加大力度。建立可靠的风险保障机制预见和管理风险;在技术、安全、道德和环境等领域成为世界级领先者。
(三)业务增长模式
斯堪斯卡的业务增长模式可以概括为:
三大战略原则:分权与当地化;围绕核心业务;以客户为中心
三项资源优势:品牌;人才;资金
五大战略能力:收购;资源整合;价值创新;风险管理;可持续发展
斯堪斯卡的国际拓展路线走得并不铺张,而是以战略进入为主导,带动区域市场。进军美国市场可谓斯堪斯卡发展战略上的重要一步,我们可以从其进入美国市场的策略和方式,看出其海外扩张的特点。
斯堪斯卡在研究了美国市场十年之后,于1981年在美成功收购了新泽西的Karl·Koch安装公司。此后,又花了8年时间来研究美国市场,在1989年并购了纽约Slattery Associates公司(该公司主要从事基础设施建设,如重型工业、高速公路等业务)后期收购美国Hanson集团、Aalex J.Etkin、Gottlieb Group、Baugh Enterprise和Barclay White Inc等美国公司。通过一系列的兼并收购活动,成功地进入了美国本土市场。
重组立足。进入美国市场的斯堪斯卡采用了极度分权方式,放手让其下属公司自己管理,瑞典的斯堪斯卡集团公司给予斯堪斯卡美国公司以技术、资金和重要决策上的支持,管理和公司的运作上则采用自负盈亏,自主发展模式。但随着德国、日本及中国等发达和发展中国家大量施工建筑企业的进入和美国本土的施工建筑企业的发展壮大,同时斯堪斯卡的多元化经营中的无关业务使斯堪斯卡发展偏离核心,另外市场反应速度慢等弊病和缺陷严重制约了斯堪斯卡的发展。在资源分配上,无论是资金及人力方面都要分给多个业务,不能集中投资,而且每项业务的“企业筒仓”,不能相互合作,管理上出现混乱,从而降低了企业竞争力。
1997,斯堪斯卡在美国市场进行重组,着重从管理及业务上做出重大改革:在美国建立斯堪斯卡美国分部,统管美国各斯堪斯卡公司的发展方向及重大决策,并直接对斯堪斯卡瑞典总部负责。出售全部与建筑无关的业务,同时积极进行价值创新。在商业建筑开发、房地产开发领域加强力量,整合公司的BOT业务,成立专门的基础设施事业部,形成相互协同的业务组合。
改革的结果是,如今的美国市场和美国公司不仅为斯堪斯卡提供了巨额收入和利润,还创造了斯堪斯卡的新时代。就核心业务而言,斯堪斯卡美国公司不仅提供了集团整个营业收入的一半,还包括近四分之一的营业利润。如果将住宅和其他发展项目所带来的收入排除在外,斯堪斯卡美国公司在核心业务收入方面所占的百分比就更高。
斯堪斯卡以美国为基地,曲线巩固在欧洲的地位。过去,虽然斯堪斯卡作为一个欧洲的施工建筑公司,对欧洲市场非常了解,并且在欧洲有些市场上占有领导者的地位。但在建筑市场发达的德国及英国发展得不够理想,业务区域拓展缓慢。现在,由于斯堪斯卡在美国通过兼并和重组的方式,使斯堪斯卡在美建立起遍布全美的当地运营网络,并取得了迅速发展。因此,斯堪斯卡公司开始以美国为基地,把在美国的成功运作方式又“复制”到欧洲。
斯堪斯卡美国公司花巨资收购了一些主要的承包公司:花2亿多美元成功收购了奥斯陆Selmer ASA公司;收购捷克承包商IPS,收购波兰最大的建筑集团Exbud 公司90%的股份等等。通过这些并购,逐步建立了遍布欧洲的运用网络,巩固了在欧洲的市场地位。
——公司可持续发展副总裁
斯堪斯卡已经将可持续发展确定为企业的核心理念,成为企业所追求的长期发展目标。斯堪斯卡在企业经营上一直强调社会责任、环境保护、经济利益三者的协调和统一,而不是仅仅追求企业的经济利益。这一核心理念已经渗透到公司的每一个业务部门,落实到所建设的每一个项目中。
(一)环境管理
在建筑行业,斯堪斯卡是最早在所有业务部门实施高标准的环境管理的企业。斯堪斯卡率先采用国际通行规则,从财务、社会、环境三个方面对公司的可持续发展向社会报告。公司的高层管理人员组成专门大环境管理委员会,有效系统化地进行环境管理,通过评估和分享公司范围内的环境管理最佳实践,从而把环境管理提升到一个新的高度。
按照这一思路,斯堪斯卡提出的目标就是“四个0”:
亏损项目为0;
环境事故为0;
安全事故为0;
腐败事件为0。
(二)环境教育
斯堪斯卡重视员工的环境教育。比如为提高员工对环境问题的了解,当美国前副总统戈尔的环保纪录片《难以忽视的真相》上映时,斯堪斯卡购买了12,000张电影票分发给员工前去观看。
斯堪斯卡瑞典公司鼓励所有员工做到温室气体零排放,并为此专门设立了一个网站,可以来计算每位员工的个人温室气体排放量。参照国际温室气体排放市场交易的做法,员工也可以交易各自的温室气体排放量,如果超了,可以去植树作为补偿。
斯堪斯卡在瑞典的总部,专门订购了绿色汽车,包括混合动力车和生物燃料动力车,以减轻汽车尾气排放对环境的污染。许多员工还学习如何“绿色驾驶”。这些活动都产生了很有意义的效果。
(三)绿色设计
斯堪斯卡在每个工程项目上都强调环境保护意识。例如在波兰建设的一条90公里的高速公路,是该国在公路方面的最大投资项目。这样一个项目需要对环境保护进行精心策划,特别是保护周围的野生动物栖息地。于是他们在整个高速公路范围内,设计修建了78条动物迁徙通道。这些通道建在高速公路的路面下方,并且用特制护栏和其他道路分隔开来。在每个自然生物栖息地都设计保留大片绿化带。为防止雨后路面污水流淌到邻近土壤中所造成的环境污染,斯堪斯卡在高速公路底层铺设了防水层,设置了原油分离器。同时在高速公路两侧大量种植树木,绿化环境,同时又降低了车辆行驶中的噪音污染。
(四)废弃物回收
对于施工过程中产生的大量废弃物,斯堪斯卡经过仔细分类后,将建筑废弃物回收率保持在70%以上,最高达到90%。
(五)绿色建筑
进入绿色建筑市场并成为领先地位,是斯堪斯卡绿色战略的主要内容之一。建筑企业运作中的每一阶段都需要消耗能源,斯堪斯卡开发了自己的特有技术,以降低商业楼宇开发和维护中的能源消耗。其基本的思路就是认真进行生命全周期分析,灵活简化设计。重新设计、安装、维护空气流通系统,不仅节约了业主和租户的耗电费用,而且间接减少了发电过程中产生的温室气体排放。
(六)供应链管理
斯堪斯卡的绿色战略要求在原材料采购方面执行严格的标准。公司对供应商进行严格的考察评估,并且和环保组织合作来选择供应商,如:要求所有业务部门和分包商禁止使用非法砍伐的木材。
(七)斯堪斯卡可持续发展议程
根据全球进取报告提出的框架,斯堪萨斯公司的可持续发展计划注重11个重要领域的优先发展。如下图所示:
斯堪斯卡拥有一个良好的组织架构,采用的是事业部管理模式,在各个区域设立区域总部,总部下面设各个地区的分公司或子公司。另外斯堪斯卡集团还设立了工程支持部和金融服务部,分别对集团各个公司进行工程项目的支持和金融风险、融资和财务等管理和支持。
斯堪斯卡在不同国家有不同的服务重点:
2)避免集团内部公司之间的同质项目的竞争
3)各事业部独立核算,能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性
4)各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率,更便于各个人才的培养
(二)高层管理团队:
总裁兼首席执行官(CEO):Johan Karlström
执行副总裁:Michael McNally
Petter Eiken
Karin Lepasoon (通信业务)
Thomas Alm
Tor Krusell (人力资源)
Claes Larsson
Hans Biörck (财务总监)
分公司负责人:
斯堪斯卡挪威:Geir Aarstad
斯堪斯卡USA Civil:Richard Cavallaro1
斯堪斯卡瑞典:Anders Danielsson
斯堪斯卡USA Building :William Flemming
斯堪斯卡芬兰:Juha Hetemaki
斯堪斯卡欧洲商业开发: Richard Hultin
斯堪斯卡北欧商业开发:Anders Kupsu
斯堪斯卡拉丁美洲:Hernan Morano
斯堪斯卡北欧住宅开发:Jonas Spangenberg
斯堪斯卡捷克共和国:Dan Ťok
斯堪斯卡波兰:Roman Wieczorek
斯堪斯卡UK:Mats Williamson
斯堪斯卡基础设施开发:Anders Arling
金融服务:Magnus Paulsson
副总裁及业务分管:
风险管理:Thomas Alm
人力资源管理:Tor Krusell
通信:Karin Lepasoon
控制:Anders Lilja
法律事务:Einar Lundgren
报告业务:Mats Moberg Reporting
可持续发展及绿色建设:Noel Morrin
信息技术(IT):Magnus Norrstrom
集团金融:Staffan Schele
审计与合规:Erik Skoglund
投资者关系:Pontus Winqvist
2009年4月3日,承建美国特拉华州一所医院,价值1.78亿美元(约合15亿瑞典克朗)。
2009年4月3日,为得克萨斯的实验室提供4500万美元(约合3.85亿瑞典克朗)的设计服务。
2009年4月6日,在斯德哥尔摩举行的斯堪斯卡 AB的年度股东大会做出以下决定:
与董事会的提议一致,批准股息为每股5.25瑞典克朗。股息记录日期为2009年4月9日。前一年的常规股息是5.25克朗,同时每股增发股息3克朗。
此届年度股东大会重新选举了董事会成员Sverker Martin-Löf, Finn Johnsson, Johan Karlström, Bengt Kjell, Sir Adrian Montague, Lars Pettersson and Matti Sundberg.。Stuart E. Graham 被选举为董事会的新成员, Jane F. Garvey 退出了选举。
年份 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 |
ENR国际承包商225强 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 3 |
表1:斯堪斯卡近8年ENR国际承包商225强排名
斯堪斯卡的业务扩张主要来源于国际化努力,境外收入约占总收入80%以上。1902 年该公司进入俄罗斯市场,在圣彼得堡生产水泥管。随后进入到中东和非洲市场。70年代进入了波兰和前苏联地区市场。斯堪斯卡公司的国际化道路真正实现飞跃是在20世纪70年代进入了世界最大的建筑市场——美国。如今斯堪斯卡(美国)公司已经 成为美国第三大建筑公司。2000 年后,美国模式在欧洲大量复制,并取得了成功。从 1998 到 2001 年,先后进军捷克、 芬兰、丹麦、德国、英国和拉美等市场。通过 一系列的国际扩张,在 1992 到 2001 年期间, 公司的总营业额增长了4倍多,国际市场的分 额比例由 1992 年的 13%上升骤升到 2001 年的82%。斯勘斯卡彻底成为了高度国际化的大型承包商。斯堪斯卡主要经营项目分四个板块:
工程建设:包括建筑建设,如写字楼、工厂和住宅,以及大型桥梁、隧道和公路等市政工程。
房地产:包括公寓和别墅等多种房产,发展从住宅区域的选址、设计、市场营销到销售的多项业务。
商业地产项目:购买建筑,规划,开发,管理,租赁和出售物业项目。
公私伙伴关系:斯堪斯卡拥有世界领先的公私伙伴关系,为世界范围内的道路、医院、学校和电厂的使用者提供真实利益。
一、斯堪斯卡发展简史
(一)创立和早期的发展阶段斯堪斯卡公司的开山鼻祖是年轻的工程师鲁道夫·弗利德·伯格,公司1887年刚成立时主要为教堂和公共设施建筑提供装饰混凝土配件。然而很快就转向生产建筑构件和从事建筑工程。1897年公司收到了来自于大不列颠国家电话公司的第一个海外定单,产品是固定电话线100公里的空心混凝土块。
上世纪初,斯堪斯卡公司仅在瑞典的斯德哥尔摩从事住宅开发业务。20—50年代的这一段时间里,斯堪斯卡主要是以斯德哥尔摩为基地逐步向其周边的地区拓展,其业务主要还是住宅开发,但也开始涉足商业建筑的开发,同时也承建了具有历史意义的几个建筑,如瑞典的第一条沥青公路及世界上最长的混凝土跨拱大桥Sandö Bridge的施工建筑(1963年以前)在此期间,斯堪斯卡也尝试着进入瑞典周围的其他地区。虽然此时的斯堪斯卡已经成为了瑞典施工建筑领域的领导者,但在其他国家还不被人所熟知。
(二)国际扩展时期
立足于本土市场的斯堪斯卡公司在20世纪50年代开始涉入国际市场。斯堪斯卡依赖其先进的技术和对当地文化的适应性,取得了进入中东和非洲的战略成功,而后又进入了独联体和东欧。虽然在国际扩展上初步取得了成功,但外界还是认为斯堪斯卡是一个不起眼的瑞典建筑公司,这种情况直到70年代,斯堪斯卡在拉美、非洲和印度承接一系列巨大的水利和基础设施项目后才得到扭转。由此,斯堪斯卡由此也进入了快速的国际扩张时期。
美国市场的拓展,是斯堪斯卡树立国际标杆地位的重要战略步骤,通过在美国的战略扩张创立了一套新的成功模式,并顺利复制到欧洲其他国家,取得了辉煌的成就,并基本完成了在全球的业务布局。
(三)新世纪的发展
进入新世纪的斯堪斯卡,在通过企业并购进行区域扩张的同时,也开始有选择地对待所扩展的区域,采用集中“本土”市场的原则。其产品专注于与房地产和工程建筑等相关的产品和服务,并在其所在区域扮演着施工建筑领导者、绿色建筑和自然与建筑和谐统一领先者的角色。
二、近年业绩增长情况
2004-2008年期间,斯勘斯卡公司的整体经营状况良好。5年间,公司共完成营业额702.15亿欧元,年均营业额140.43亿欧元。其中,2007年达到150.02亿欧元。2004-2008营业额年均增长率约2.36%。
表1:斯堪斯卡近5年业绩一览表
项目(EUR) | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 |
营业额(Revenue) | 13,282 | 13,434 | 13,574 | 15,002 | 14,923 |
营业收入(Operating income) | 422 | 539 | 515 | 584 | 424 |
金融项目后的收入(Income after financial items) | 418 | 552 | 539 | 613 | 458 |
每股收益(Earnings per share) | 0.69 | 1 | 0.94 | 1.06 | 0.77 |
股本回报率(Return on equity) | 17.5 | 22.4 | 19.3 | 21.1 | 15.9 |
资本回报率(Return on capital employed) | 17.9 | 23.3 | 22.5 | 25 | 18.3 |
订单(Order bookings) | 12,706 | 12,559 | 14,495 | 15,822 | 13,142 |
未交货订单(Order backlog) | 12,611 | 13,692 | 14,942 | 15,468 | 13,012 |
表2:2004-2008年营业额(Revenue)增长情况
表3:2008年斯堪斯卡主要业务板块业绩
三、集团发展战略
(一)战略概述斯堪斯卡将自身的发展战略概括为以下8句话:
1. 专注于核心的建筑和开发业务。
2. 在国内市场居于领先地位,成为国际公司。
3. 充分利用集团的集中资源-品牌,员工的专业知识和财务实力。
4. 预见并系统控制风险。
5. 通过行动提高环保专业技能。
6. 在环保建设和可持续发展中成为行业领先者,特别在职业健康与安道德和环境方面。
7. 招募、培养和保留称职的职工,并实现更大的多样性。
8. 投资城市化的发展浪潮。
(二)公司战略演进
1997-2005 年期间是斯堪斯卡公司高速发展的时期,在这段时期公司的营业额最高上升了3倍多,平均增长约 20%。
在这段时期经历了两任总裁 Claes·Bjork 和 Stuart·Graham。此二人都出自于斯勘斯卡(美国)司,在公司的国际化扩展过程中紧密配合。Claes·Bjork 上任后所面临的局势是:1、在许多市场仍然存在着进一步扩张的潜力;2、公司的业务组合过于分散,除建筑业务外,公司还同时经营着大量的伐木业、厨房用具、地板、建筑材料等非核心业务,影响了公司的总体业绩。
在 1997 年年末,以Claes·Bjork为首的高层管理团队(SET)对当前的形势和战略进行了评估与分析,并在 1998 年初在继续重申成为建筑及相关服务领域的世界级领导者和关注客户需求的战略原则的基础上,推出了新的战略主张:
1. 集中于核心业务,即建筑业务、项目开发业务与服务。
2. 持续进行组织重构。
3. 开发新的母国市场,进行国际化扩张出售非核心业务。
在新战略的指引下,斯堪斯卡的业务获得了疯狂的增长。特别是在 1998-2001 年间,先后成功地进行了10多起收购行动,贡献了公司约 30%的业绩增长。同时由于公司不断提升其为客户提供从概念设计到建造到维修服务的全方位的服务能力,公司的营业额在 2001 年达到了历史上最高的 165亿瑞典克朗,国际市场由38%上升到 83%。在 1998-2001 年间,公司出售了几乎所有与公司核心业务无直接关系的业务和资产,为大规模的收购提供了丰裕的资金,也突出了核心业务的竞争力。
2002年末,Stuart·Graham 被选为新裁,2003 年初上任。此时斯坎斯卡公司的业务规模已经非常巨大,但大规模扩张也给公司带来了负效应,公司在资源分配上缺乏足够的控制力,不少项目缺乏严格的评估和研究就盲目投标而发生亏损,导致在 2002年前后公司的盈利前景受到很大挑战。在此情况下,2003 年 Stuart·Graham 领导公司又一次开始战略转型。在规模与利润的天平上,Stuart·Graham 更加偏向于利润,Stuart·Graham 将新战略命名为“卓越绩效”(outperformance)或 “ 利润最大化”战略 (profitability)。这个战略要执行 4到5 年,使斯堪斯卡公司成 为世界上不一定最大,但却是最赚钱的建筑公司。这一时期主要的战略主张是提出了四个 0的战略目标,即在未来几年内实现零现场事故、零环境污染事件、零道德违反行为,从而实现零亏损。要大力发挥公司本身具有的品牌、人才和融资三大优势,在风险管理、可持续发展、人才培养等方面加大力度。建立可靠的风险保障机制预见和管理风险;在技术、安全、道德和环境等领域成为世界级领先者。
(三)业务增长模式
斯堪斯卡的业务增长模式可以概括为:
三大战略原则:分权与当地化;围绕核心业务;以客户为中心
三项资源优势:品牌;人才;资金
五大战略能力:收购;资源整合;价值创新;风险管理;可持续发展
图表4:斯堪斯卡的风险管理模型
(四)战略性拓展国际市场斯堪斯卡的国际拓展路线走得并不铺张,而是以战略进入为主导,带动区域市场。进军美国市场可谓斯堪斯卡发展战略上的重要一步,我们可以从其进入美国市场的策略和方式,看出其海外扩张的特点。
斯堪斯卡在研究了美国市场十年之后,于1981年在美成功收购了新泽西的Karl·Koch安装公司。此后,又花了8年时间来研究美国市场,在1989年并购了纽约Slattery Associates公司(该公司主要从事基础设施建设,如重型工业、高速公路等业务)后期收购美国Hanson集团、Aalex J.Etkin、Gottlieb Group、Baugh Enterprise和Barclay White Inc等美国公司。通过一系列的兼并收购活动,成功地进入了美国本土市场。
重组立足。进入美国市场的斯堪斯卡采用了极度分权方式,放手让其下属公司自己管理,瑞典的斯堪斯卡集团公司给予斯堪斯卡美国公司以技术、资金和重要决策上的支持,管理和公司的运作上则采用自负盈亏,自主发展模式。但随着德国、日本及中国等发达和发展中国家大量施工建筑企业的进入和美国本土的施工建筑企业的发展壮大,同时斯堪斯卡的多元化经营中的无关业务使斯堪斯卡发展偏离核心,另外市场反应速度慢等弊病和缺陷严重制约了斯堪斯卡的发展。在资源分配上,无论是资金及人力方面都要分给多个业务,不能集中投资,而且每项业务的“企业筒仓”,不能相互合作,管理上出现混乱,从而降低了企业竞争力。
1997,斯堪斯卡在美国市场进行重组,着重从管理及业务上做出重大改革:在美国建立斯堪斯卡美国分部,统管美国各斯堪斯卡公司的发展方向及重大决策,并直接对斯堪斯卡瑞典总部负责。出售全部与建筑无关的业务,同时积极进行价值创新。在商业建筑开发、房地产开发领域加强力量,整合公司的BOT业务,成立专门的基础设施事业部,形成相互协同的业务组合。
改革的结果是,如今的美国市场和美国公司不仅为斯堪斯卡提供了巨额收入和利润,还创造了斯堪斯卡的新时代。就核心业务而言,斯堪斯卡美国公司不仅提供了集团整个营业收入的一半,还包括近四分之一的营业利润。如果将住宅和其他发展项目所带来的收入排除在外,斯堪斯卡美国公司在核心业务收入方面所占的百分比就更高。
斯堪斯卡以美国为基地,曲线巩固在欧洲的地位。过去,虽然斯堪斯卡作为一个欧洲的施工建筑公司,对欧洲市场非常了解,并且在欧洲有些市场上占有领导者的地位。但在建筑市场发达的德国及英国发展得不够理想,业务区域拓展缓慢。现在,由于斯堪斯卡在美国通过兼并和重组的方式,使斯堪斯卡在美建立起遍布全美的当地运营网络,并取得了迅速发展。因此,斯堪斯卡公司开始以美国为基地,把在美国的成功运作方式又“复制”到欧洲。
斯堪斯卡美国公司花巨资收购了一些主要的承包公司:花2亿多美元成功收购了奥斯陆Selmer ASA公司;收购捷克承包商IPS,收购波兰最大的建筑集团Exbud 公司90%的股份等等。通过这些并购,逐步建立了遍布欧洲的运用网络,巩固了在欧洲的市场地位。
国家 | 瑞典 | 挪威 | 丹麦 | 波兰 | 捷克 | 英国 |
市场地位 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | Top10 |
表5:部分国家的市场地位
在不同的国家实施不同的业务。虽然斯堪斯卡的业务包括家庭住宅、商业建筑(例如,办公室、大型购物中心和旅馆)以及运输基本设施(包括道路、隧道和桥梁)及相关的服务,但斯堪斯卡在不同的国家所从
事的重点业务有所不同。因此,在各个国家的市场地位也不同。
表6:斯堪斯卡在各个国家的重点业务及市场地位一览表
国家 | 重点业务 | Construction Co.排名 |
瑞典 | 建筑相关的服务,包括住宅供给、建筑工程、道路、土木工程等 | 1 |
挪威 | 建筑相关的服务,包括住宅供给、建筑工程、道路、土木工程等 | 1 |
丹麦 | 建筑相关的服务,包括住宅供给、建筑工程、道路、土木工程等 | 2 |
波兰 | 建筑和土木工程 | 1 |
捷克 | 住宅和建筑工程的开发、设计及施工和公路、铁路的商业设计 | 1 |
英国 | 建筑和土木工程 | Top10, |
美国 | 住宅、商业建筑、建筑相关的咨询和支持服务以及通信、信息技术服务领域的产品和服务 | 6 |
拉丁 美洲 |
建筑相关的服务,包括电站工程、石油和天然气工程以及土木工程等 | 1 |
四、可持续发展
“一个负责人的公司必须在关注财务表现的同时,关注社会发展和环境保护,如果一家公司是通过非负责任的方式获得利润,又有什么意义?”——公司可持续发展副总裁
斯堪斯卡已经将可持续发展确定为企业的核心理念,成为企业所追求的长期发展目标。斯堪斯卡在企业经营上一直强调社会责任、环境保护、经济利益三者的协调和统一,而不是仅仅追求企业的经济利益。这一核心理念已经渗透到公司的每一个业务部门,落实到所建设的每一个项目中。
(一)环境管理
在建筑行业,斯堪斯卡是最早在所有业务部门实施高标准的环境管理的企业。斯堪斯卡率先采用国际通行规则,从财务、社会、环境三个方面对公司的可持续发展向社会报告。公司的高层管理人员组成专门大环境管理委员会,有效系统化地进行环境管理,通过评估和分享公司范围内的环境管理最佳实践,从而把环境管理提升到一个新的高度。
按照这一思路,斯堪斯卡提出的目标就是“四个0”:
亏损项目为0;
环境事故为0;
安全事故为0;
腐败事件为0。
(二)环境教育
斯堪斯卡重视员工的环境教育。比如为提高员工对环境问题的了解,当美国前副总统戈尔的环保纪录片《难以忽视的真相》上映时,斯堪斯卡购买了12,000张电影票分发给员工前去观看。
斯堪斯卡瑞典公司鼓励所有员工做到温室气体零排放,并为此专门设立了一个网站,可以来计算每位员工的个人温室气体排放量。参照国际温室气体排放市场交易的做法,员工也可以交易各自的温室气体排放量,如果超了,可以去植树作为补偿。
斯堪斯卡在瑞典的总部,专门订购了绿色汽车,包括混合动力车和生物燃料动力车,以减轻汽车尾气排放对环境的污染。许多员工还学习如何“绿色驾驶”。这些活动都产生了很有意义的效果。
(三)绿色设计
斯堪斯卡在每个工程项目上都强调环境保护意识。例如在波兰建设的一条90公里的高速公路,是该国在公路方面的最大投资项目。这样一个项目需要对环境保护进行精心策划,特别是保护周围的野生动物栖息地。于是他们在整个高速公路范围内,设计修建了78条动物迁徙通道。这些通道建在高速公路的路面下方,并且用特制护栏和其他道路分隔开来。在每个自然生物栖息地都设计保留大片绿化带。为防止雨后路面污水流淌到邻近土壤中所造成的环境污染,斯堪斯卡在高速公路底层铺设了防水层,设置了原油分离器。同时在高速公路两侧大量种植树木,绿化环境,同时又降低了车辆行驶中的噪音污染。
(四)废弃物回收
对于施工过程中产生的大量废弃物,斯堪斯卡经过仔细分类后,将建筑废弃物回收率保持在70%以上,最高达到90%。
(五)绿色建筑
进入绿色建筑市场并成为领先地位,是斯堪斯卡绿色战略的主要内容之一。建筑企业运作中的每一阶段都需要消耗能源,斯堪斯卡开发了自己的特有技术,以降低商业楼宇开发和维护中的能源消耗。其基本的思路就是认真进行生命全周期分析,灵活简化设计。重新设计、安装、维护空气流通系统,不仅节约了业主和租户的耗电费用,而且间接减少了发电过程中产生的温室气体排放。
(六)供应链管理
斯堪斯卡的绿色战略要求在原材料采购方面执行严格的标准。公司对供应商进行严格的考察评估,并且和环保组织合作来选择供应商,如:要求所有业务部门和分包商禁止使用非法砍伐的木材。
(七)斯堪斯卡可持续发展议程
根据全球进取报告提出的框架,斯堪萨斯公司的可持续发展计划注重11个重要领域的优先发展。如下图所示:
图7:斯堪斯卡的可持续发展议程示意图
五、组织架构与高层人事
(一)良好的组织架构斯堪斯卡拥有一个良好的组织架构,采用的是事业部管理模式,在各个区域设立区域总部,总部下面设各个地区的分公司或子公司。另外斯堪斯卡集团还设立了工程支持部和金融服务部,分别对集团各个公司进行工程项目的支持和金融风险、融资和财务等管理和支持。
斯堪斯卡集团 |
基础设施事业部 |
金融服务部 |
工程支持部 |
房地产事业部 |
商业建筑事业部 |
瑞典分部 |
欧洲分部 |
美国分部 |
表8:斯堪斯卡集团组织结构示意图
工程事业部的主要业务是在全球范围内大型的公路工程、隧道工程、电站工程及地下基础工程项目及公私合作项目(PPP)。工程支持部的主要职能是为斯堪斯卡集团或其子公司(分公司)提供与建筑相关的工程项目,主要是大而且复杂的项目,比如地下基础建筑、桥梁、隧道、电站、石油化工和机场项目等提供专业的知识、经验技术等,并且在项目的不同阶段提供的服务支持。
其支持服务包括:柔性支持、项目计划、项目启动支持、项目建造过程中的风险管理、项目评估和第二评价、优秀执行、高风险结构评估、专业的网络设计。斯堪斯卡在不同国家有不同的服务重点:
国家 | 服务支持类型 |
挪威 | 在天然气存储设计上给予管理和援助 |
芬兰 | 在道路和火车隧道项目的第二Opinion 技术支持和建议在PPP项目 |
波兰 | 告诉公路项目的国内合作伙伴 |
瑞典 |
项目管理和技术支持在铁路隧道项目上 投标支持在重要的地下工程项目 契约投诉支持 |
UA Civil | 地铁项目的评估、计划及风险股价 |
印度 | 水利发电厂地下水道工程的疑难问题解决及设计 告诉公路和水下隧道项目的生命周期成本分析 |
拉丁美洲 | 水力发电站工程的评估、计划及风险估价 |
表9:斯堪斯卡不同地区业务重点
斯堪斯卡金融服务部的主要职能是对集团及其分公司的财务管理和控制、融资及项目的金融风险给予支持和服务,这种三层次的管理控制事业部结构有利于:
1)总部可以权力下放,有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题2)避免集团内部公司之间的同质项目的竞争
3)各事业部独立核算,能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性
4)各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率,更便于各个人才的培养
(二)高层管理团队:
总裁兼首席执行官(CEO):Johan Karlström
执行副总裁:Michael McNally
Petter Eiken
Karin Lepasoon (通信业务)
Thomas Alm
Tor Krusell (人力资源)
Claes Larsson
Hans Biörck (财务总监)
分公司负责人:
斯堪斯卡挪威:Geir Aarstad
斯堪斯卡USA Civil:Richard Cavallaro1
斯堪斯卡瑞典:Anders Danielsson
斯堪斯卡USA Building :William Flemming
斯堪斯卡芬兰:Juha Hetemaki
斯堪斯卡欧洲商业开发: Richard Hultin
斯堪斯卡北欧商业开发:Anders Kupsu
斯堪斯卡拉丁美洲:Hernan Morano
斯堪斯卡北欧住宅开发:Jonas Spangenberg
斯堪斯卡捷克共和国:Dan Ťok
斯堪斯卡波兰:Roman Wieczorek
斯堪斯卡UK:Mats Williamson
斯堪斯卡基础设施开发:Anders Arling
金融服务:Magnus Paulsson
副总裁及业务分管:
风险管理:Thomas Alm
人力资源管理:Tor Krusell
通信:Karin Lepasoon
控制:Anders Lilja
法律事务:Einar Lundgren
报告业务:Mats Moberg Reporting
可持续发展及绿色建设:Noel Morrin
信息技术(IT):Magnus Norrstrom
集团金融:Staffan Schele
审计与合规:Erik Skoglund
投资者关系:Pontus Winqvist
六、集团最新动态
2009年3月29日,斯堪斯卡公司将在美国新泽西州承接价值1.34亿美元(约合120亿瑞典克朗)的医疗设施工程。2009年4月3日,承建美国特拉华州一所医院,价值1.78亿美元(约合15亿瑞典克朗)。
2009年4月3日,为得克萨斯的实验室提供4500万美元(约合3.85亿瑞典克朗)的设计服务。
2009年4月6日,在斯德哥尔摩举行的斯堪斯卡 AB的年度股东大会做出以下决定:
与董事会的提议一致,批准股息为每股5.25瑞典克朗。股息记录日期为2009年4月9日。前一年的常规股息是5.25克朗,同时每股增发股息3克朗。
此届年度股东大会重新选举了董事会成员Sverker Martin-Löf, Finn Johnsson, Johan Karlström, Bengt Kjell, Sir Adrian Montague, Lars Pettersson and Matti Sundberg.。Stuart E. Graham 被选举为董事会的新成员, Jane F. Garvey 退出了选举。