美国福陆(Fluor)公司
信息来源: 作者: 浏览数: 发布时间:2012-12-18
福陆公司(Fluor Corporation)是《财富》500强公司,在财富杂志列出的“工程与建筑”类别中排行全美第一,连续位列《财富》“全球最受尊重公司”名单的前五位,也是唯一一家排名前五的美国公司。福陆公司以其可靠性、专业性和安全性再全球范围内拓展和执行各种复杂的项目。截至2008年底,福陆公司完成营业额223.26亿美元,在六大洲25个国家拥有42,000名雇员,在全球范围内为石油、天然气业、化工、石化业、贸易、政府服务、生物科学、制造业、微电子业、采矿业、能源业、通信及交通业等领域的客户提供EPCM一体化服务。连续15年被美国工程新闻纪录杂志评为美国数一数二的承包商,也多次被列为该杂志的年度最大国际设计咨询商。
福陆集团的主要业务板块及各板块的主要业务包括:
(一)能源和化工(Energy & Chemical):化学品和石油化工,天然气 处理及液化天然气,气化、液化与整体煤气化联合循环(IGCC),重油升级和油砂,油气输送及管道,陆上石油和天然气生产, 海上石油及天然气生产,炼油, 多晶硅项目等;
(二)工业和基础设施(Industrial & Infrastructure) :制造,生命科学,采矿,金属,商业及机构,电信,运输,可再生能源
(三)政府工程(Government):为政府提供应急行动,服务及基地行动,核作战行动,核整治,设计与建造等服务
(四)动力(Power):固体燃料动力, 气体燃料动力/IGCC ,工厂改良,核动力设施新建,可再生能源动力
(五)全球服务(Global Services):运营与维护,工厂工程与建设,周转与停产服务,专业服务,设施管理,采购服务,设备、工具及舰队服务,签约员工
二十世纪三十年代以后,福陆公司逐步将业务向美国国内南加州以外的得克萨斯州、印第安那州、密苏里州、伊利诺斯州以及加拿大、委内瑞拉、沙特阿拉伯、奥达利亚、南非等国家或地区延伸。
1977年,福陆公司以10亿美元的高价收购了美国领先的建筑设计企业 “丹尼尔国际建筑公司”(Daniel International Corporation)。合并后的福陆公司更名为 “福陆&丹尼尔建筑公司”。这次并购不仅实现了公司规模的迅速增长,而且使公司的业务扩展到化学、医药、冶金、电力等领域,同时凭借丹尼尔建筑公司的优秀设计能力和营销网络,福陆&丹尼尔公司开始成为在全世界范围内的集设计、建造为一体的国际工程公司。
1991年,Leslie McGraw 接任公司的CEO后,又采取了一系列扩张的步骤,将业务领域延伸到人力资源服务、工程设备租赁和环保等领域。1998年Leslie McGraw 因病卸任,在壳牌石油公司供职长达30多年的Philip Carroll于1999年接任CEO,并领导了公司新一轮的业务重组。
2000年福陆公司将梅西能源公司拆分出去,组建了“新”福陆公司。“新”福陆公司由3家经营实体组成,分别为福陆丹尼尔建筑公司、福陆全球服务公司和福陆管理服务公司。2002年,Alan L. Boeckmann接任CEO,2008年,福陆公司在中国获得了价值10亿美元的合同,建设世界上最大的多晶硅工厂。
1990年,在著名的《企业的核心能力》文中,加里·哈梅尔和C.K.普拉哈拉德指出企业的核心能力应该至少具备以下三个特征:1、企业能力应该能够运用于不同市场、不同的业务领域,是企业大多数员工在工作中可以共同拥有的知识和技能。建立在核心能力基础之上的企业的竞争优势更容易在不同的市场和业务领域和市场中转化。2、企业的核心能力能够适应客户的需求,增加客户的利益。3、企业的核心能力应该具备很强的独特性,竞争者很难模仿。
作为世界上数一数二的工业工程设计咨询服务商,公司在设计——采购——施工——项目管理(EPCM)上的能力完全符合以上的特点。这个能力的载体是数以万计的拥有这方面的丰富知识和经验的工程师。作为著名的项目、管理型公司,福陆公司的35000名雇员,基本上都称得上是知识员工。
正是依靠这个能力,公司得以不断的进入新的领域,新的市场,促进业务的不断壮大以及竞争优势的增强。公司的掌门人很自豪的在年报中表示,公司的EPCM方面的能力和多元化的程度已经是举世无双。虽然这一点是否确实难以定论,但是,EPCM作为公司战略基石的地位确实毋庸置疑的。从公司近几年的发展演变来看,这一点越来越明显,越来越强烈。
根据各方面的信息,福陆公司近几年的战略思路可以总结为:
依靠公司在工程项目设计——采购——施工——管理全套流程的核心能力,发展全球化、多领域的高附加值业务。同时在技术研发,人才培养、信息化等基础设施方面不断的进行投资,以加强核心能力的开发和利用。
(二)业务发展战略要点和措施
1、退出与核心能力无关的业务
福陆公司在1999年进行了第一次业务重组。将公司重组为4个独立的集团公司。福陆丹尼尔公司、福陆全球服务公司、福陆管理服务公司和AT梅西煤业公司。退出了环保工程业务,总共关闭了15个办事处,撤掉了约5000个工作岗位。2000年,福陆公司进行第二次重组,最大的动作就是将生产性企业集团梅西煤业公司分拆出售,成为一个完全独立运营的公司。由于合资公司DUKE/FULUOR DANIEL的业绩不佳,2003年福陆出售了其在该公司的全部股份。期间又退出了、设备租赁、临时人员服务等一些盈利状况不好的业务。
2005年,重组后的福陆公司拥有石油、天然气、联邦政府工程、工业和基础设施全球服务和电力5大部分业务。几乎所有的业务都集中在公司的设计-采购-建造-维修的核心能力。
重组后福陆公司的人员由1998年的56886人下降到34836人,福陆公司通过战略重组获得了每年约1.6亿美元的成本节约。
2、突出战略重点,促进企业营业额与利润水平的稳定发展
在福陆公司的业务战略中,资源集中(selective)是最大的特点。具体来说就是公司营业额和利润的增长集中在哪些高附加值、成长性好、客户关系牢固的业务。基于这样的原则,政府工程、维修保养类服务、油气工程、火力发电工程、采矿工程和大型基础设施项目成为战略的重点,也因而成为主要的回报来源。
石油、天然气工程是福陆公司核心能力的发源地。加上近年来全世界范围上对石油、天然气的巨大需求和各石油、天然气开采公司不断加大的业务投入,使得石油、天然气更成为公司业务的重中之重。2008年的营业额中,大约58%的营业额来源于这个领域,未来的一段时间,这一趋势将不会改变。
基于同样的原因,火电工程,特别是环保型火电工程以及铜矿、铁矿、镍矿和金矿工程由于市场需求的增长也成为营业额和利润增长的主要来源。由于公司在EPCM全套流程上的超强能力,大型基础设施类项目在目前的业务格局中也占有重要的地位。
从长期来看,上述石油、天然气工程、采矿工程和大型基础设施工程还是具有周期性强的特点,因而需要有一些同样具有高附加值特点且周期性不强或不够强的业务作为重要的补充。政府类工程和工程服务类业务正是由于这个原因均跻身于5大业务集团之一。福陆公司与美国政界关系密切。特别是与美国能源部的关系非常牢固,二者有很长的合作历史。该公司政府类工程比较著名的是伊拉克重建的一些核设施拆除工程以及卡蒂娜飓风后灾难援助与灾后重建工程。每年福陆公司都能从政府部门得到大量的订单。近几年来,来自政府类项目的营业额比较稳定。2008年政府类工程的营业额占全部业务的6%。
另一个发展最为稳定的业务部门是全球服务部。这个部门下属采购与建设服务、运营与维修保养、工程设备租赁、和临时人员服务等。这些服务内容也主要集中在高附加值上,而且收入十分稳定。
正是基于福陆公司各个业务版块的不同定位与互补协作,使得福陆公司几年来业务稳定增长。
3、通过对企业基础设施的长线投资,巩固和提高企业的核心能力
具体的来说,公司核心能力表现为各种各样的智慧、经验和知识的凝结。长期以来,福陆公司遵循着 “出卖知识,传送价值”的价值观,正是其核心能力的一种的表达形式。
因此,巩固和提高企业核心能力的有效途径就是加强以不同形式存在于不同地方的隐性知识和显性知识的积累、共享和融合、升华。
要做到这一点,就需要加强人才、的培养和信息化建设。福陆公司在这一点上采取了很多有益的措施。
以知识共享和信息管理为宗旨的Knowledge@worksm项目是一个重要的例子。自1999年以来,福陆公司投入巨资以改进这一个管理信息系统。其中一个关键的部分是“在线知识社区”的创立。通过这个社区,来自全世界范围内的工程师们都可以及时分享项目的成功经验和先进的做法。所有的员工都可以及时获得各个市场的市场信息、工程信息和管理信息。此外,通过这个平台福陆公司的全球采购得以更加顺利地实现。
为了进一步提高这个管理信息系统的运作能力,福陆公司自2000年着手推进基于SAP技术的企业资源管理系统。这项工作在2002年完成。
福陆公司的信息化工作取得的重要进展也为该公司风险管理提高奠定了基础。1997年,福陆公司着手改造公司原有的风险管理流程,以加强公司对工程项目风险的控制,实现企业利润增加。福陆公司通过Knowledge@worksm这个信息共享平台,创立了一个全公司范围内的风险评估体系,目的是更好地控制项目在投标报价等方面的决策风险。通过在这一平台上的“风险管理社区”,做到对全球范围内工程项目风险信息的及时了解和把握。
随着互联网应用的广泛深入,公司发展了全球采购服务,并与IBM合作成立了两个合资公司开展电子商务。
可持续发展远远不止是利他主义——它也是一种关于智力的业务。福陆通过保护人、资源和一切对增长有利的理念,为未来的机遇铺平了道路,为未来的发展和事业增添燃料。
(一)公司管理
在公司管理方面,福陆追求诚信、透明和可靠的品质,以为所有的利益相关者,从股东到员工,从客户到社区,都创造长期持续的价值
(二)职业道德和准则
福陆公司是2008年唯一一家被Ethisphere杂志称为“世界上最有道德的公司”的工程与建设公司。美国《财富》杂志连年来持续将福陆公司评为“世界上最受尊敬的公司”之一。福陆公司获此殊荣的一个主要原因也在于它多年来致力于打击全球腐败的努力。目前,福陆公司是世界经济论坛上“合作反腐败倡议”的领袖成员。
(三)工作场所的多元化和包容性
在公司的每一级组织,福陆都积极倡导、保持和发展一种真正的全球的、跨文化的工作场所。
(四)健康、安全和环保
员工和社区居民的健康和安全是福陆公司的头等大事。福陆的工程师们不仅仅经常指导和建议客户们怎样最高效地使用设施,同时避免对环境造成不利影响;而且,福陆还有一个全面的健康、安全和环境管理体系,以帮助公司制订目标、衡量绩效以及改善现有条件。2008年,福陆公司在安全工作方面的成绩获得广泛赞誉,被邀参加美国的职业安全及健康管理( OSHA )的企业自愿保护计划( VPP ) 。
(五)社区
在福陆运营的社区,当地劳动力被优先雇佣和培训。通过社区发展项目,员工和社区搅匀项目、员工志愿服务和慈善捐款等活动,加上在世界各运营地区对慈善和志愿服务的热心,福陆一直在努力加强个人的和职业的表现。
Alan L. Boeckmann:董事长兼CEO总裁
Stephen B. Dobbs:高级集团总裁,分管工业与基础设施、全球服务,
David T. Seaton:高级集团总裁,分管能源与化工、动力、政府服务
D. Michael Steuert:高级副总裁,兼首席财务官
Carlos M. Hernandez:首席法律事务官和秘书
David E. Constable:集团总裁,分管项目运营
Glenn Gilkey:高级副总裁,分管人力资源和管理
John L. Hopkins:集团执行官,分管战略制订,公司通信,政府关系,新兴市场和技术
业务主管:
David R. Dunning:动力部门(Power)集团总裁Group President, Power
Kirk D. Grimes:全球服务部门(Global Services)集团总裁
John L. Hopkins:政府工程部门(Government)集团总裁
P.W.B. "Peter" Oosterveer:能源与化工部门(Energy & Chemicals)集团总裁
Dwayne Wilson:工业与基础设施部门(Industrial & Infrastructure)集团总裁
2009年4月15日 福陆公司,英国业务部门的福陆公司(纽约证券交易所代码: FLR )与Airtricity,即苏格兰和南部能源的可再生能源分部,成立Seagreen风能有限公司, Seagreen风能已对在Crown Estate的海上风电厂发展项目的第三回合拍卖提出竞价,以期获得开发风力发电的专属权利。
2009年4月7日 福陆公司宣布获得为加拿大萨斯喀彻温省的埃斯特万SaskPower边界大坝之碳捕获及封存示范项目进行二氧化碳捕获的前端工程。第一季度的合同价值尚未公布。
2009年4月2日 福陆公司宣布获得一项工程合同,负责弗吉尼亚自治领州电力公司580兆瓦的熊花园电站(Bear Garden Power Station)的采购与建设,该燃气联合循环电站位于弗吉尼亚白金汉郡里士满以西。福陆公司将预约2009年第一季度的合同,其价值尚未公布。弗吉尼亚自治领电站表示该项目的总投资额约为6.19亿美元,包括部分福陆公司尚未预约的主要设备的价值。
2009年3月20日 福陆公司宣布接到通知,停止在卡维特国家石油公司(KNPC)AL-Zour炼油厂的公用设备工作。福陆公司先前在此工程项目中雇佣了近300名员工。余下的价值近210亿美元的合同将被撤出该公司第一季度的订单。
2009年2月18日 福陆公司宣布获得了一项工程、采购与建设(EPC)合同,负责Galp能源公司在葡萄牙的波尔图炼油厂转换项目。福陆公司与2007年10月开始了前端工程设计(FEED)工作,包括概念工程、前端载入以及对关键设备的早期采购。该项目的安装总费用预计约3.5亿欧元(约合4.55亿美元),福陆公司在2008年第四季度预约了其中的4亿美元。
2009年2月16日 福陆公司宣布其英国分公司,福陆有限公司,同Airtricity公司,即苏格兰及南部能源公司(Scottish and Southern Energy)的分部,一同从Crown Estate获得了一项专属合同,以开发苏格兰安格斯海岸线Bell Rock的一个风电站。
2009年2月10日 福陆公司宣布其合资公司,福陆WorleyParsons Arctic Solutions获得了Denali,阿拉斯加天然气管道有限公司授予的一项工程合同,负责其天然气处理厂。这项工程合同时一个初步的前端工程和设计合同,受阿拉斯加运营中心的领导,将最大限度地利用阿拉斯加的工程和技术资源。
2009年2月9日 福陆公司宣布其J. Ray McDermott财团成功落成了在特立尼达和多巴哥的天然气生产平台并首次获得气体。该平台位于特立尼达西北海岸,水深530英尺,已建成的平台是在特立尼达和多巴哥水域建成的最大的离岸设施。
2009年1月13日 福陆公司宣布它协助成功启动了位于中国渤海湾蓬莱的B生产平台。渤海蓬莱的19-3区油田平台D和平台E预计将于2009年上线。这些平台的运转有望促进中国东北沿海油田的石油开发。
2009年1月8日 福陆公司宣布其位于墨西哥的工业建设合资公司ICA福陆,从Pemex勘测生产公司获得了一项价值5.1千万美元的合同,为墨西哥湾坎塔雷尔生产领域建设两个轻量级的海上平台。
表1:2001-2008年福陆公司ENR排名
2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |
全球承包商排名 | 11 | 11 | 11 | 19 | 24 | 17 | 20 | 18 |
国际承包商排名 | 10 | 11 | 12 | 13 | 12 | 8 | 10 | 11 |
(一)能源和化工(Energy & Chemical):化学品和石油化工,天然气 处理及液化天然气,气化、液化与整体煤气化联合循环(IGCC),重油升级和油砂,油气输送及管道,陆上石油和天然气生产, 海上石油及天然气生产,炼油, 多晶硅项目等;
(二)工业和基础设施(Industrial & Infrastructure) :制造,生命科学,采矿,金属,商业及机构,电信,运输,可再生能源
(三)政府工程(Government):为政府提供应急行动,服务及基地行动,核作战行动,核整治,设计与建造等服务
(四)动力(Power):固体燃料动力, 气体燃料动力/IGCC ,工厂改良,核动力设施新建,可再生能源动力
(五)全球服务(Global Services):运营与维护,工厂工程与建设,周转与停产服务,专业服务,设施管理,采购服务,设备、工具及舰队服务,签约员工
一、福陆发展史
福陆公司(Fluor Corporation)创立于1890年。1912年涉足建筑业务,并很快成为南加利福尼亚天然气公司的合作伙伴,主要承揽石油、天然气工程的建筑工作。至今,油气工程建筑仍然是福陆公司业务结构中最重要的部分。二十世纪三十年代以后,福陆公司逐步将业务向美国国内南加州以外的得克萨斯州、印第安那州、密苏里州、伊利诺斯州以及加拿大、委内瑞拉、沙特阿拉伯、奥达利亚、南非等国家或地区延伸。
1977年,福陆公司以10亿美元的高价收购了美国领先的建筑设计企业 “丹尼尔国际建筑公司”(Daniel International Corporation)。合并后的福陆公司更名为 “福陆&丹尼尔建筑公司”。这次并购不仅实现了公司规模的迅速增长,而且使公司的业务扩展到化学、医药、冶金、电力等领域,同时凭借丹尼尔建筑公司的优秀设计能力和营销网络,福陆&丹尼尔公司开始成为在全世界范围内的集设计、建造为一体的国际工程公司。
1991年,Leslie McGraw 接任公司的CEO后,又采取了一系列扩张的步骤,将业务领域延伸到人力资源服务、工程设备租赁和环保等领域。1998年Leslie McGraw 因病卸任,在壳牌石油公司供职长达30多年的Philip Carroll于1999年接任CEO,并领导了公司新一轮的业务重组。
2000年福陆公司将梅西能源公司拆分出去,组建了“新”福陆公司。“新”福陆公司由3家经营实体组成,分别为福陆丹尼尔建筑公司、福陆全球服务公司和福陆管理服务公司。2002年,Alan L. Boeckmann接任CEO,2008年,福陆公司在中国获得了价值10亿美元的合同,建设世界上最大的多晶硅工厂。
二、近年业绩增长情况
单位:百万美元 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 |
综合经营业绩 | |||||
营业额 | 9,380.3 | 13,161.0 | 14,078.5 | 16,691.0 | 22,325.9 |
税前收入 | 281.2 | 299.6 | 382.0 | 649.1 | 1,114.4 |
净收入 | 186.7 | 227.3 | 263.5 | 533.3 | 720.5 |
每股收益 基本收益 摊薄收益 |
|||||
1.15 | 1.34 | 1.53 | 3.06 | 4.06 | |
1.13 | 1.31 | 1.48 | 2.93 | 3.93 | |
平均股东回报率 | 15.7% | 15.5% | 15.2% | 27.7% | 28.3% |
每股普通股现金股息 | 0.32 | 0.32 | 0.40 | 0.40 | 0.50 |
综合财务状况 | |||||
流动资产 | 2,723.3 | 3,108.2 | 3,323.6 | 4,059.5 | 4,668.7 |
流动负债 | 1,764.0 | 2,339.3 | 2,406.3 | 2,860.1 | 3,162.6 |
运营资金 | 959.3 | 768.9 | 917.3 | 1,199.4 | 1,506.1 |
物业、厂房及设备(净) | 527.8 | 581.5 | 692.1 | 784.4 | 799.8 |
总资产 | 3,969.6 | 4,574.4 | 4,874.9 | 5,796.2 | 6,423.7 |
股东权益 | 1,335.8 | 1,630.6 | 1,730.5 | 2,274.5 | 2,671.1 |
总市值 | 1,813.4 | 2,052.7 | 2,290.1 | 2,599.4 | 2,822.4 |
债务总额占总资本的比重 | 26.3% | 20.6% | 24.4% | 12.5% | 5.4% |
每普通股的股东权益 | 7.90 | 9.36 | 9.83 | 12.82 | 14.71 |
普通股基本平均数 | 169.0 | 174.2 | 176.0 | 177.4 | 181.6 |
合同额 | 13,028.6 | 12,517.4 | 19,276.2 | 22,590.1 | 25,057.8 |
未完成订单 | 14,765.8 | 14,926.6 | 21,877.7 | 30,170.8 | 33,245.3 |
资本性支出 | 104.4 | 213.2 | 274.1 | 284.2 | 299.6 |
人力资源 | |||||
受薪员工 | 17,344 | 17,795 | 22,078 | 25,842 | 27,958 |
雇员总数 | 34,799 | 34,836 | 37,560 | 41,260 | 42,119 |
表2:福陆公司2004—2008年关键业绩数据
图1:福陆公司2001—2008年业绩关键指标增长示意图
图2:福陆公司2008年各业务板块营业额比例示意图
2006 | 百分比 | 2007 | 百分比 | 2008 | 百分比 | |
石油与天然气 | 10,410 | 54% | 13,540 | 60% | 15,147 | 60% |
工业与基础设施 | 4,455 | 23% | 3,364 | 15% | 5,046 | 20% |
全球服务 | 1,606 | 9% | 2,237 | 10% | 2,146 | 9% |
动力 | 635 | 3% | 2,226 | 10% | 1,339 | 5% |
政府工程 | 2,170 | 11% | 1,223 | 5% | 1,380 | 6% |
合同总额 | 19,276 | 100% | 22,590 | 100% | 25,058 | 100% |
表3:福陆公司2006—2008各业务板块合同额及比例
图3:福陆公司2008各业务板块合同额比例示意图
2006 | 百分比 | 2007 | 百分比 | 2008 | 百分比 | |
美国 | 9,526 | 49% | 10,626 | 47% | 13,701 | 55% |
欧洲、非洲和中东 | 6,652 | 35% | 8,734 | 39% | 6,634 | 26% |
美洲 | 2,353 | 12% | 1,642 | 7% | 2,494 | 10% |
亚太(包括澳大利亚) | 745 | 4% | 1,588 | 7% | 2,229 | 9% |
合同总额 | 19,276 | 100% | 22,590 | 100% | 25,058 | 100% |
表4:福陆公司2006—2008各业务地区合同额及比例
图4:福陆公司2008各业务地区合同额比例示意图
三、公司发展战略
(一)核心能力与竞争优势 1990年,在著名的《企业的核心能力》文中,加里·哈梅尔和C.K.普拉哈拉德指出企业的核心能力应该至少具备以下三个特征:1、企业能力应该能够运用于不同市场、不同的业务领域,是企业大多数员工在工作中可以共同拥有的知识和技能。建立在核心能力基础之上的企业的竞争优势更容易在不同的市场和业务领域和市场中转化。2、企业的核心能力能够适应客户的需求,增加客户的利益。3、企业的核心能力应该具备很强的独特性,竞争者很难模仿。
作为世界上数一数二的工业工程设计咨询服务商,公司在设计——采购——施工——项目管理(EPCM)上的能力完全符合以上的特点。这个能力的载体是数以万计的拥有这方面的丰富知识和经验的工程师。作为著名的项目、管理型公司,福陆公司的35000名雇员,基本上都称得上是知识员工。
正是依靠这个能力,公司得以不断的进入新的领域,新的市场,促进业务的不断壮大以及竞争优势的增强。公司的掌门人很自豪的在年报中表示,公司的EPCM方面的能力和多元化的程度已经是举世无双。虽然这一点是否确实难以定论,但是,EPCM作为公司战略基石的地位确实毋庸置疑的。从公司近几年的发展演变来看,这一点越来越明显,越来越强烈。
根据各方面的信息,福陆公司近几年的战略思路可以总结为:
依靠公司在工程项目设计——采购——施工——管理全套流程的核心能力,发展全球化、多领域的高附加值业务。同时在技术研发,人才培养、信息化等基础设施方面不断的进行投资,以加强核心能力的开发和利用。
(二)业务发展战略要点和措施
1、退出与核心能力无关的业务
福陆公司在1999年进行了第一次业务重组。将公司重组为4个独立的集团公司。福陆丹尼尔公司、福陆全球服务公司、福陆管理服务公司和AT梅西煤业公司。退出了环保工程业务,总共关闭了15个办事处,撤掉了约5000个工作岗位。2000年,福陆公司进行第二次重组,最大的动作就是将生产性企业集团梅西煤业公司分拆出售,成为一个完全独立运营的公司。由于合资公司DUKE/FULUOR DANIEL的业绩不佳,2003年福陆出售了其在该公司的全部股份。期间又退出了、设备租赁、临时人员服务等一些盈利状况不好的业务。
2005年,重组后的福陆公司拥有石油、天然气、联邦政府工程、工业和基础设施全球服务和电力5大部分业务。几乎所有的业务都集中在公司的设计-采购-建造-维修的核心能力。
重组后福陆公司的人员由1998年的56886人下降到34836人,福陆公司通过战略重组获得了每年约1.6亿美元的成本节约。
2、突出战略重点,促进企业营业额与利润水平的稳定发展
在福陆公司的业务战略中,资源集中(selective)是最大的特点。具体来说就是公司营业额和利润的增长集中在哪些高附加值、成长性好、客户关系牢固的业务。基于这样的原则,政府工程、维修保养类服务、油气工程、火力发电工程、采矿工程和大型基础设施项目成为战略的重点,也因而成为主要的回报来源。
石油、天然气工程是福陆公司核心能力的发源地。加上近年来全世界范围上对石油、天然气的巨大需求和各石油、天然气开采公司不断加大的业务投入,使得石油、天然气更成为公司业务的重中之重。2008年的营业额中,大约58%的营业额来源于这个领域,未来的一段时间,这一趋势将不会改变。
基于同样的原因,火电工程,特别是环保型火电工程以及铜矿、铁矿、镍矿和金矿工程由于市场需求的增长也成为营业额和利润增长的主要来源。由于公司在EPCM全套流程上的超强能力,大型基础设施类项目在目前的业务格局中也占有重要的地位。
从长期来看,上述石油、天然气工程、采矿工程和大型基础设施工程还是具有周期性强的特点,因而需要有一些同样具有高附加值特点且周期性不强或不够强的业务作为重要的补充。政府类工程和工程服务类业务正是由于这个原因均跻身于5大业务集团之一。福陆公司与美国政界关系密切。特别是与美国能源部的关系非常牢固,二者有很长的合作历史。该公司政府类工程比较著名的是伊拉克重建的一些核设施拆除工程以及卡蒂娜飓风后灾难援助与灾后重建工程。每年福陆公司都能从政府部门得到大量的订单。近几年来,来自政府类项目的营业额比较稳定。2008年政府类工程的营业额占全部业务的6%。
另一个发展最为稳定的业务部门是全球服务部。这个部门下属采购与建设服务、运营与维修保养、工程设备租赁、和临时人员服务等。这些服务内容也主要集中在高附加值上,而且收入十分稳定。
正是基于福陆公司各个业务版块的不同定位与互补协作,使得福陆公司几年来业务稳定增长。
3、通过对企业基础设施的长线投资,巩固和提高企业的核心能力
具体的来说,公司核心能力表现为各种各样的智慧、经验和知识的凝结。长期以来,福陆公司遵循着 “出卖知识,传送价值”的价值观,正是其核心能力的一种的表达形式。
因此,巩固和提高企业核心能力的有效途径就是加强以不同形式存在于不同地方的隐性知识和显性知识的积累、共享和融合、升华。
要做到这一点,就需要加强人才、的培养和信息化建设。福陆公司在这一点上采取了很多有益的措施。
以知识共享和信息管理为宗旨的Knowledge@worksm项目是一个重要的例子。自1999年以来,福陆公司投入巨资以改进这一个管理信息系统。其中一个关键的部分是“在线知识社区”的创立。通过这个社区,来自全世界范围内的工程师们都可以及时分享项目的成功经验和先进的做法。所有的员工都可以及时获得各个市场的市场信息、工程信息和管理信息。此外,通过这个平台福陆公司的全球采购得以更加顺利地实现。
为了进一步提高这个管理信息系统的运作能力,福陆公司自2000年着手推进基于SAP技术的企业资源管理系统。这项工作在2002年完成。
福陆公司的信息化工作取得的重要进展也为该公司风险管理提高奠定了基础。1997年,福陆公司着手改造公司原有的风险管理流程,以加强公司对工程项目风险的控制,实现企业利润增加。福陆公司通过Knowledge@worksm这个信息共享平台,创立了一个全公司范围内的风险评估体系,目的是更好地控制项目在投标报价等方面的决策风险。通过在这一平台上的“风险管理社区”,做到对全球范围内工程项目风险信息的及时了解和把握。
随着互联网应用的广泛深入,公司发展了全球采购服务,并与IBM合作成立了两个合资公司开展电子商务。
四、可持续发展
福陆公司高度重视公司的可持续发展工作。他们倡导的可持续发展理念为:可持续发展远远不止是利他主义——它也是一种关于智力的业务。福陆通过保护人、资源和一切对增长有利的理念,为未来的机遇铺平了道路,为未来的发展和事业增添燃料。
(一)公司管理
在公司管理方面,福陆追求诚信、透明和可靠的品质,以为所有的利益相关者,从股东到员工,从客户到社区,都创造长期持续的价值
(二)职业道德和准则
福陆公司是2008年唯一一家被Ethisphere杂志称为“世界上最有道德的公司”的工程与建设公司。美国《财富》杂志连年来持续将福陆公司评为“世界上最受尊敬的公司”之一。福陆公司获此殊荣的一个主要原因也在于它多年来致力于打击全球腐败的努力。目前,福陆公司是世界经济论坛上“合作反腐败倡议”的领袖成员。
(三)工作场所的多元化和包容性
在公司的每一级组织,福陆都积极倡导、保持和发展一种真正的全球的、跨文化的工作场所。
(四)健康、安全和环保
员工和社区居民的健康和安全是福陆公司的头等大事。福陆的工程师们不仅仅经常指导和建议客户们怎样最高效地使用设施,同时避免对环境造成不利影响;而且,福陆还有一个全面的健康、安全和环境管理体系,以帮助公司制订目标、衡量绩效以及改善现有条件。2008年,福陆公司在安全工作方面的成绩获得广泛赞誉,被邀参加美国的职业安全及健康管理( OSHA )的企业自愿保护计划( VPP ) 。
(五)社区
在福陆运营的社区,当地劳动力被优先雇佣和培训。通过社区发展项目,员工和社区搅匀项目、员工志愿服务和慈善捐款等活动,加上在世界各运营地区对慈善和志愿服务的热心,福陆一直在努力加强个人的和职业的表现。
五、高层人事
公司高管:Alan L. Boeckmann:董事长兼CEO总裁
Stephen B. Dobbs:高级集团总裁,分管工业与基础设施、全球服务,
David T. Seaton:高级集团总裁,分管能源与化工、动力、政府服务
D. Michael Steuert:高级副总裁,兼首席财务官
Carlos M. Hernandez:首席法律事务官和秘书
David E. Constable:集团总裁,分管项目运营
Glenn Gilkey:高级副总裁,分管人力资源和管理
John L. Hopkins:集团执行官,分管战略制订,公司通信,政府关系,新兴市场和技术
业务主管:
David R. Dunning:动力部门(Power)集团总裁Group President, Power
Kirk D. Grimes:全球服务部门(Global Services)集团总裁
John L. Hopkins:政府工程部门(Government)集团总裁
P.W.B. "Peter" Oosterveer:能源与化工部门(Energy & Chemicals)集团总裁
Dwayne Wilson:工业与基础设施部门(Industrial & Infrastructure)集团总裁
六、集团最新动态
2009年5月14日 福陆公司宣布在其动力集团(Power)成立一个专门的业务线,把重点放在对可再生能源,特别是对太阳能、风能和生物能源有需求的客户。福陆公司这条动力业务线是对其已有的核动力、天然气动力和固体燃料动力的一个完美补充。2009年4月15日 福陆公司,英国业务部门的福陆公司(纽约证券交易所代码: FLR )与Airtricity,即苏格兰和南部能源的可再生能源分部,成立Seagreen风能有限公司, Seagreen风能已对在Crown Estate的海上风电厂发展项目的第三回合拍卖提出竞价,以期获得开发风力发电的专属权利。
2009年4月7日 福陆公司宣布获得为加拿大萨斯喀彻温省的埃斯特万SaskPower边界大坝之碳捕获及封存示范项目进行二氧化碳捕获的前端工程。第一季度的合同价值尚未公布。
2009年4月2日 福陆公司宣布获得一项工程合同,负责弗吉尼亚自治领州电力公司580兆瓦的熊花园电站(Bear Garden Power Station)的采购与建设,该燃气联合循环电站位于弗吉尼亚白金汉郡里士满以西。福陆公司将预约2009年第一季度的合同,其价值尚未公布。弗吉尼亚自治领电站表示该项目的总投资额约为6.19亿美元,包括部分福陆公司尚未预约的主要设备的价值。
2009年3月20日 福陆公司宣布接到通知,停止在卡维特国家石油公司(KNPC)AL-Zour炼油厂的公用设备工作。福陆公司先前在此工程项目中雇佣了近300名员工。余下的价值近210亿美元的合同将被撤出该公司第一季度的订单。
2009年2月18日 福陆公司宣布获得了一项工程、采购与建设(EPC)合同,负责Galp能源公司在葡萄牙的波尔图炼油厂转换项目。福陆公司与2007年10月开始了前端工程设计(FEED)工作,包括概念工程、前端载入以及对关键设备的早期采购。该项目的安装总费用预计约3.5亿欧元(约合4.55亿美元),福陆公司在2008年第四季度预约了其中的4亿美元。
2009年2月16日 福陆公司宣布其英国分公司,福陆有限公司,同Airtricity公司,即苏格兰及南部能源公司(Scottish and Southern Energy)的分部,一同从Crown Estate获得了一项专属合同,以开发苏格兰安格斯海岸线Bell Rock的一个风电站。
2009年2月10日 福陆公司宣布其合资公司,福陆WorleyParsons Arctic Solutions获得了Denali,阿拉斯加天然气管道有限公司授予的一项工程合同,负责其天然气处理厂。这项工程合同时一个初步的前端工程和设计合同,受阿拉斯加运营中心的领导,将最大限度地利用阿拉斯加的工程和技术资源。
2009年2月9日 福陆公司宣布其J. Ray McDermott财团成功落成了在特立尼达和多巴哥的天然气生产平台并首次获得气体。该平台位于特立尼达西北海岸,水深530英尺,已建成的平台是在特立尼达和多巴哥水域建成的最大的离岸设施。
2009年1月13日 福陆公司宣布它协助成功启动了位于中国渤海湾蓬莱的B生产平台。渤海蓬莱的19-3区油田平台D和平台E预计将于2009年上线。这些平台的运转有望促进中国东北沿海油田的石油开发。
2009年1月8日 福陆公司宣布其位于墨西哥的工业建设合资公司ICA福陆,从Pemex勘测生产公司获得了一项价值5.1千万美元的合同,为墨西哥湾坎塔雷尔生产领域建设两个轻量级的海上平台。