关于印发《中国水利水电建设股份有限公司管理提升活动专项提升方案》的通知

中国水电股经[2013]1号

信息来源: 作者: 浏览数: 发布时间:2013-01-25

各子公司、各部门、各事业部:
   根据中国电力建设集团有限公司《管理提升活动工作方案》(中电建发〔2012〕17 号)总体部署,中国水利水电建设股份有限公司在管理提升活动“专项提升、协同推进”阶段的“制订方案、细化措施”环节,针对自我诊断结果制定本专项提升方案,现予印发,请各单位结合实际贯彻执行。
二○一三年一月二十四日


中国水利水电建设股份有限公司“管理提升活动”专项提升方案
    根据中国电力建设集团有限公司(以下简称“电建集团”)《管理提升活动工作方案》(中电建发〔2012〕17 号)总体部署,中国水利水电建设股份有限公司(以下简称“股份公司”)在管理提升活动“专项提升、协同推进”阶段的“制订方案、细化措施”环节针对自我诊断结果制定本专项提升方案。
    一、制定专项提升方案的主要依据
   (一)以管理提升活动文件为指导
    本专项提升方案以国务院国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》以及《中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案》(中电建发〔2012〕17 号)为指导,全面落实股份公司《关于贯彻落实中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案的实施意见》(中水电股经〔2012〕27号)。
    (二)以自我诊断结果为基础
   本专项提升方案以股份公司管理提升活动第一阶段成果自我诊断结果为基础,重点针对制约或影响企业健康持续快速发展的发展瓶颈和管理短板,做到提升措施与自我诊断结果的“一一对应”、提升措施与提升目标的“一一对应”、提升措施与责任领导、责任部门的“一一对应”,明确问题、明确措施、明确责任。
    (三)以立足企业实际为出发点
    本专项提升方案通过“一一对应”提出提升措施实现专项提升,避免措施不切实际,做到提升措施来源于实践又指导实践;避免措施华而不实,做到提升措施紧扣发展瓶颈、管理短板;避免“头痛医头、脚痛医脚”,做到薄弱环节专项提升、重大问题集中攻克,同时促进 “以点带面”、实现协同推进,促进企业综合管理能力与持续发展水平全面提升。
   
    二、制定专项提升方案的主要方法
    (一)坚持分工负责,发挥总部职能部门的专业能力。
    为确保专项提升方案路落到实处,避免不切实际,公司专项提升方案制定过程中坚持统筹安排、科学组织。公司10月份将自我诊断结果中的发展瓶颈、管理短板具体分解到总部相关职能部门,明确具体责任部门;各责任部门在公司分管领导指导下,从专业角度出发分别提出切实可行的专项提升措施;公司管理提升活动领导小组办公室整合各部门的专项提升措施成为公司专项提升方案(建议稿),并经公司管理提升活动领导小组审定后予以下发执行。
    (二)结合“回头看”,深入剖析问题存在的原因。
   为确保专项提升方案“对症下药”,避免“万能药方”,公司专项提升方案制定过程紧密结合管理提升活动“回头看”工作开展。“回头看”工作的重点之一就是“复诊”自我诊断结果,深刻剖析发展瓶颈、管理短板等形成及其存在的原因。“复诊”过程坚持两级总部协同,深入基层单位;坚持总部职能部门专业分工,做到专业诊断。
    (三)广泛对标交流,学习先进单位好的做法。
   为确保提升方案的先进性,公司专项提升方案酝酿过程中广泛开展对标交流。对标交流的内容主要围绕自我诊断发现的发展瓶颈和管理短板,不求全责备,着眼于一个或几个方面,确保针对性;对标交流的单位不拘一格,不局限于中央建筑企业,既放眼国际优秀工程承包商也关注地方性建筑企业,做到博采众长;对标工作的开展坚持自主与协同并重,公司主要领导带领总部部门会同部分子公司协同开展调研,同时子公司自主深入开展调研对标。
    (四)深入调查研究,进一步完善提升措施。
   为确保提升方案的适应性,避免执行过程中“无所适从”,公司专项提升方案初步完成后向部分子公司调查研究、征求意见。调查研究结合公司年度业绩考核工作开展,以不影响各级单位正常工作为原则;深入到子公司相关职能部门和具体工作人员中,倾听各级管理人员的诉求和意见,确保提升措施满足各级管理人员需要。
   
   三、专项提升的对象
   本专项提升方案坚持“落到实处、取得实效”的工作要求,坚持重点提升、全面推进“以点带面”的工作思路,顺应管理提升活动的组织逻辑,以通过自我诊断工作发现的4个发展瓶颈和5个管理短板为具体提升对象。
    发展瓶颈之一:承包类子公司同质化程度严重。主要表现:业务雷同,资源配置重复,产能相对过剩、组织成本较高,发展动力不足,同质化过度竞争的局面仍然存在,企业缺乏发展后劲。
   发展瓶颈之二:人才结构不合理。主要表现:国际项目管理人才、投资风险管理人才缺乏,新领域技术专业人员不足,人力资源管理的工作理念、工作方式未能跟上业务结构、产业结构的调整步伐,人力资源的开发和管理缺乏战略性、系统性和前瞻性。
    发展瓶颈之三:人均劳动生产率较低,规模增长速度放缓。主要表现:2011年股份公司劳动生产率不足100万元,远低于其他6家中央建筑企业的平均水平,营业收入增长率低于中国建筑、中国中冶、葛洲坝等中央建筑企业。
   发展瓶颈之四:资源运用的效率、效益不高。主要表现:资源投入产出率低,配置社会资源程度低,创利能力相对较弱;公司盈利能力在中央企业里处于较低水平,管理方式还相对粗放,科学化、精益化管理程度还不高。
    管理短板之一:企业投资项目风险预测与控制能力有待进一步加强。主要表现:前期工作深度不够,信息不完整,风险应对能力不足;融资方式以银行贷款为主,融资结构相对单一,担保及融资难度较大,项目后期还本付息压力明显;部分项目投资收益率不及预期,回款保障程度较低,资金回笼困难;投资考核机制不完善,责任追究体系不健全。
   管理短板之二:企业成本管控能力有待进一步加强。主要表现:项目前期经营策划落实不到位,对在建工程项目的管控未完全落实到位,技术优势未得到整合运用,管理经验未能推广共享,利用效率不高,标准化、规范化、程序化管理水平较低,成本控制分析流于形式,项目实施过程中成本管理精细化水平不高,技术创新和信息化手段的应用不够。
    管理短板之三:企业全方位标准化管理有待进一步加强。主要表现:现有项目管理标准化建设还不能完全适应公司发展需要,管理体制、组织架构、经营机制、管理模式、管理手段、业务流程的变革、调整落后于市场结构、业务结构、产业结构调整的要求,落后于外部环境的不断变化,不能满足战略转型和转变发展方式的要求。现有标准化体系还一定程度上存在执行不到位、覆盖不全面等问题。
    管理短板之四:企业海外项目履约管理水平和竞争性项目营销能力有待进一步加强。主要表现:国际经营管理方式和管控水平跟不上国际业务快速发展的要求,项目前期策划、履约管理不完全适应不同国别的要求和合同契约要求,项目标准化管理程度较低,过多依赖国家优买优贷项目而自主竞标能力相对薄弱,国际经营的风险也在随着规模增长在增大。
    管理短板之五:企业信息化建设有待进一步加强。主要表现:主营业务信息化程度薄弱,信息化系统的覆盖面和应用深度还不够,信息化和管理实际存在脱节现象。内部信息化建设的统一性不足,工程项目管理信息化应用主要在特级资质企业和部分项目部进行,财务业务一体化、集成化程度不高。

    四、专项提升的具体措施
   公司专项提升措施遵循企业治理与发展的逻辑,坚持认识到位,促进不同管理层级协同作为,做到“四定四到位”,即:定整改措施、落实责任到人,定关键节点、落实时间进度,定验收标准、落实考评机制,定保障条件、落实激励措施,确保重点突出、有效推进。
    (一)逐步解决承包类子公司同质化过度竞争的发展瓶颈。
   1、具体措施
   一是公司要增进对所处建筑行业发展现状和趋势的认识,从市场竞争态势和不同的经营模式等角度科学判断,在完全竞争的建筑市场如何不断保持比较竞争优势或差异化竞争优势;要增进对各子公司同质化竞争的现状和趋势的认识,从不同地理区域的竞争优势、不同建筑工程领域的竞争优势、不同经营模式的竞争优势等方面科学分析子公司之间同质化竞争程度,形成反映子公司同质化竞争程度的图谱。
    二是要把积极有序推进重组整合作为解决子公司同质化过度竞争的重要手段。重组整合要坚持突出主业、突出竞争优势、突出结构布局、突出公司合力的原则,积极探索区域关联型、专业特色型、优势互补型等重组整合的方式和途径;要以着力培育一部分综合优势明显的子公司,打造一部分专业品牌子公司,占据专业化中高端市场为目的,引领子公司进一步明确自身的市场定位和业务发展的合理布局,尽量减少在行业内同质化竞争程度过高且无战略意义的领域重复配置资源;要鼓励工程总承包能力强的子公司,进一步做大做强工程总承包业务;要支持专业分包能力强的子公司进一步做好专业分包业务,并与工程总承包能力强的子公司结成密切合作关系;要积极推动水电施工、机电安装、金结制造等传统业务的整合,进一步提升传统业务的竞争力。
    三是要把创新、应用新商业模式作为消化低层次同质化竞争、整合低层次的同质化竞争为较高层次的比较竞争优势的重要渠道。股份公司一方面要依托电建集团平台,加强与电建集团所属设计咨询企业的合作,完善工程总承包产业链,提升工程总承包能力,加快 EPC、工程总承包等新商业模式推广应用的路径设计;另一方面要主动探索使用不同的融资渠道,充分发挥作为中央企业的融资平台优势,在优质项目和战略领域大力应用BT、BOT等融投资建设开发模式;各子公司要突破传统思维模式的禁锢,进一步解放思想,主动探索优化配置资源的方式,积极协同股份公司创新经营模式和获利模式。
    四是要把强化战略协同作为解决子公司同质化过渡竞争的具体着力点。要加强公司传统业务与新兴业务之间的战略协同,以工程承包业务的传统技术优势和品牌优势促进房地产、投资、租赁等业务的发展,以房地产、投资、租赁等业务的规模扩张和经营层次提升来转移、吸收工程承包业务领域过剩的资源,实现公司业务组合之间资源的有序流动和优化配置;要加强公司与外部资源的战略协同,在公司国际化进程中,逐步形成与国际设计咨询公司的长期稳定合作关系,吸引外部战略投资者,同时有选择地兼并、收购符合公司战略发展需要的国外企业,提高全球资源配置能力;要加强子公司与股份公司的战略协同,通过自上而下的管理传递进一步实现自下而上对企业发展战略的认同,如通过加大非传统业务在经营业绩考核中的权重,引导各子公司将更多优质资源投入到非水电建筑业务上来。
    2、提升目标
    一要促进股份公司及各子公司对所处建筑行业的客观认识,增强对发展现状和发展趋势的判断,以达到认识规律、顺应规律、合理利用规律的目的。
    二是通过科学有序的整合重组,打破同质化程度较高的子公司之间的藩篱,促进资源在股份公司内部有序流动、优化配置,提高资源的使用效率;促进整合重组后的子公司打造差异化竞争程度较高的比较竞争优势。
    三是通过创新应用新商业模式,探索新的获利模式,拓宽生存空间、提高发展质量,从根本上改变各子公司低层次同质化竞争的现状,整合低层次的同质化竞争为较高层次的比较竞争优势。
    3、责任领导曾兴亮
    4、责任部门企业发展部
    (二)逐步解决人才结构不合理的发展瓶颈。
    1、提升措施
    一是以公司“十二五”人才发展规划为指导。要有计划地加强领导人员梯队建设,完善经营管理和技术人才的培养机制,培育和壮大基础设施、房地产、国际业务和电力运营等领域的人才队伍;要从外部人才置换、内部人才转型和完善专业人才成长机制等方面入手,充分释放和发挥领导人员梯队建设的导向作用,逐步解决人才结构不合理的问题。
    二是以加强两类重点人才建设为工作重心。要重点加强领导人员队伍的建设,完善各级领导班子的业务结构、专业结构和年龄梯次结构,制定《后备人才队伍建设指导意见》,加强后备人才队伍培养工作的指导力度,保证公司未来领导班子队伍满足年轻化、知识化、专业化和国际化的要求;要重点加强专业人才队伍建设,重建或完善管理、技术和技能岗位纵向的职务序列并制定任职标准和晋升机制,畅通各类人才成长通道,发展壮大经营管理和专业技术人才队伍,减少人才流失,完善人才队伍层次结构,制定《优秀总工管理办法》和《子公司首席专家管理办法》,选聘一批子公司首席专家,给予一定的薪酬待遇,体现专业技术人才的地位。
    三是以加快内部人才转型为重要举措。要通过参观学习、驻地实践、专家讲学、骨干带徒、派出培训、强化内训、内部职工转岗等多种形式,促进现有职工队伍由水电向非水电转型,由国内向国际转型,由传统经营模式下的普通职工向新经营模式下的架子队“九大员”转型;要制定加强内部培训的指导意见,培育内部培训师队伍,重点开展新业务领域的业务知识培训;要进一步完善并广泛开展“导师带徒”制度,提高基层员工的业务技能水平;要重视外部引进人才在其专业领域带头作用的发挥,探索将专业团队培养纳入对外部引进人才的职责考核范围,并建立配套激励机制。
    四是以促进企业发展为出发点,提高人力资源管理的前瞻性和灵活性。要进一步实施与企业发展战略相匹配的选人、用人策略,在校园招聘中重点扩大招聘公路、市政、运营管理、投融资管理、国际工程等专业的比重,在社会招聘中要积极与专业招聘机构合作,解决急需紧缺人才;要增进对特殊领域人才的灵活使用,对于投资和国际业务领域,鼓励采取柔性用人政策,与专业咨询机构和领域专家合作,以弥补高端人才短缺问题;鼓励房地产等新领域薪酬水平与行业接轨,提高薪酬的外部竞争性。
    2、提升目标
    一是要通过两类重点人才建设,促进领导人员队伍适应知识化、专业化、国际化的要求,确保核心管理层进一步提高战略执行力和具体执行水平;促进专业人才队伍满足企业发展需求,做到能培养人才、能吸引人才、能留住人才、能用好人才。
    二是要通过内部人才转型,建设适应企业发展战略和新商业模式需要的人才队伍。
    三是通过提高企业人力资源管理的前瞻性和灵活性,促进人才储备队伍与企业发展趋势相适应、满足企业发展需要;提高企业高端人才或特殊领域人才的差异化使用水平,具体解决高端专业技术人才短缺以及房地产、基础设施、国际业务、电力建设运营等领域人才短缺等问题。
    3、责任领导   杨 忠
    4、责任部门   人力资源部
    (三)逐步解决人均劳动生产率、人均创效能力较低以及规模增长速度放缓的发展瓶颈。
    1、提升措施
    一是要科学认识企业人均劳动生产率、人均创效能力较低以及规模增长速度放缓的根本原因所在。企业总体创效能力和规模增长速度在同类中央建筑企业里处于较高水平,但人均创效能力却处于较低水平,现有经营模式下较快的规模发展速度已明显不可持续,根本原因就在于与其他中央建筑企业相比,公司的社会资源使用配置能力还处于较低水平,公司主要生产经营方式还以内部资源导向为主、外部资源导向为辅。各管理层级要结合经营活动实际具体分析资源配置能力的高低与生产力、生产效率、生产效益之间的关系,具体研究现有经营发展模式与利用社会资源组织生产的经营发展新模式之间不同的产出和效果。股份公司要尝试将人均劳动生产率、人均创效能力、设备投入产出比等指标纳入股份公司经营业绩或管理评价体系,进一步加强对各子公司充分利用社会资源的考核导向作用。
    二是要以研究出台“利用社会资源的指导意见”为重要抓手,引领各管理层级畅通利用社会资源的合理通道、提高利用社会资源的积极性。指导意见中要提出利用社会资源的可行通道,提供具体的参考案例,强调参考价值;要做到风险告知,明确风险系数,强调合理边界;要做到结果预测,明确生产力系数,强调现实价值意义。同时还要加强对各子公司利用社会资源的正导向,制定相应考核细则和奖励措施,并在业绩考核指标中适当引入或进一步加大对各子公司人均劳动生产率、人均创效能力以及规模发展速度等相关指标的考核力度,促进各子公司主动加大社会资源配置方式的研究和使用力度。
    三是要以推动利用社会资源主要配置使用方式为具体着力点 。要深化与专业承包资质企业以及劳务公司等社会资源的战略合作,鼓励各子公司在统筹使用企业内部现有专业施工力量的同时,进一步重视培育业绩优良、信誉可靠的专业承包资质序列的长期战略合作伙伴,鼓励各子公司在兼顾自有员工就业的同时,进一步丰富劳务队伍的培育和使用方式。要进一步推广应用“架子队管理模式”,鼓励各子公司在铁路项目实施“架子队”施工组织模式的同时,认真总结实施“架子队”模式的边界条件并形成成熟经验,在其他具备条件的项目上进一步推广应用,做到自有资源与外部资源的充分利用。要进一步推广“设备租赁”式社会资源利用方式,积极探索发展包括与银行之间合作开展融资租赁等在内的多种设备使用方式,主动输出智力成果,加强与设备生产商开展特殊性设备或新型设备的合作研发,鼓励子公司社会化配置设备资源,减少沉淀资金。要重点研究公司品牌优势与具备较强公共关系资源的地域性企业等社会资源的共赢发展渠道,重点探索风险可控前提下的战略项目管控模式,通过战略协作有效延伸企业的营销触角和公共关系脉络,进一步放大企业品牌、管理能力、技术能力等优势,特别是在区域市场开发过程中要重视并加强与区域内优质社会资源的深入合作。要鼓励子公司在能力可及、风险可控、利益预期较好的条件下稳妥开展企业兼并活动,兼并的企业对象要服务于满足开拓新的专业领域需要,破除行业门槛的资质准入桎梏;要服务于满足开拓区域市场的需要,进一步丰富营销资源;要服务于满足强化管理能力的需要,进一步提升企业管理水平。
    四是要加强对社会资源的信誉管理和能力评价。对施工类社会资源要进一步完善合格分包商管理系统,加强准入建设和“黑名单”机制建设,在结果评价基础上加强过程控制,在网上评审基础上引入现场检查,注重履约能力的同时要突出变更索赔联动能力;对战略性社会资源要逐渐建立以地级市为单位的建筑企业名录,并逐渐建立与其相关联的主要公共关系资源库,综合其企业实力、公共关系可靠性、与公司战略发展的契合程度等因素引入战略性社会资源评价指标,最大程度的降低战略性社会资源的使用风险,最大程度的保障战略性社会资源的使用效果。
    2、提升目标
    一是要通过科学分析建筑企业主要经济指标与社会资源配置使用程度之间的关系,发挥经营业绩考核导向作用,促进各管理层级加强对利用社会资源重要性的认识,从管理思想到具体管理行为上彻底扭转传统经营方式,努力把组织配置社会资源的能力打造成为企业核心竞争力;促进各子公司增进对利用社会资源的主动性,把外部社会资源内化为企业发展的新动力,努力把社会资源打造成为企业新的重要生产要素。
    二是要通过出台“利用社会资源的指导意见”,畅通各管理层级利用社会资源的主要通道,鼓励各管理层级在风险可控前提下合理利用社会资源,支持各管理层级从实际出发选择不同的社会资源使用方式。
    三是要通过加强对社会资源的管控,确保各管理层级使用优质社会资源,确保企业在通过社会资源实现快速发展的同时做到健康发展。
   四是要通过合理利用社会资源实现经营模式的创新,进而实现生产力的进一步解放、促进企业规模持续健康快速发展;要通过合理利用社会资源实现管控模式的创新,整合社会综合生产能力、创效能力等为企业所用、促进企业主要经济指标人均值保持较高水平。
    3、责任领导:杨忠、丁永泉
   4、责任部门:市场经营部、法律事务部、财务产权部、设备物资部
    (四)补强企业投资项目风险预测与控制能力相对薄弱的管理短板。
   1、提升措施
   一是加强投资项目全过程管理。要继续加强投资项目初评审的精细化、专业化,加大项目研究深度,以满足公司对项目评审的深度要求,并在投资管理实际工作中予以明确规定;要继续加强投资规模控制,梳理定位投资板块的发展方向和规划,坚持有所为有所不为的原则,做到优中选优;要继续努力建立健全股份公司投资管理体系,细化投资活动全过程关键工作,完善如“基础设施类BT投资项目实施细则”等管理办法,逐步形成一整套简明有效的投资管理体系,确保投资管理各项业务有制度可循,有流程可行;要提升在建投资项目、运营项目的精细化管理水平,强化股份公司投资计划、融资担保、资金支出、财务预算的协同监管以及建设、运营的协同管控,引入竞争机制逐步消除承包市场内化现象;要逐步清理无效投资项目,针对历史上形成的规模小、效益差等老、旧、亏损类的投资项目,依靠投资后评价体系,结合股份公司投资实际情况,进行逐步清理,促进投资退出机制的形成。
    二是以推进“实施 BT 项目的保障措施研究”专项研究为着力点,合理控制投资风险。要梳理出投资项目全生命周期的   主要风险点和相应保障措施,做到风险预警的同时重点解决风险应对措施不足的问题;要继续强化风险意识,严控投资项目规模超出自身投资能力,加强投资准入和负债率管控;要重点加强投资收益率和回款的保障,针对股份公司现有BT项目回购担保多涉及有权证的国有土地抵押担保的情况,探讨并落实与房地产联动开发机制的可能性和可行性。
    三是通过创新融资模式,丰富企业融资渠道,降低投资项目的融资成本。要继续深化银企之间的战略合作,依托传统领域合作优势,在新型融资品种方面展开广泛和深入合作;要充分利用上市公司的融资平台和股份公司净资产规模,优化债务结构,扩大直接融资规模,特别在做好重点支持板块、重大投资项目资金保障的基础上,以低成本债券融资置换高成本的银行贷款;要利用股份公司的融资平台,逐步推行“统借统还”融资方式,提升融资统筹管理效能,降低整体融资成本;要加大外币融资比重,充分利用外币融资与人民币融资的息差,积极探索境外融资方案,调整融资币种结构,降低融资成本;要全面推进资金集约化管理进程,加强境内、境外资金一体化管理,提高内源性资金利用效率,降低对外部融资依赖度。
   四是进一步修订完善针对投资项目的后评价制度,强化制度导向作用的发挥。要建立适应股份公司多元化投资业务特点的分行业、分类型的投资项目后评价管理制度,在现行有关制度基础上,结合后评价工作实践,适时推出风能、BOT(或BT)投资项目后评价实施细则,逐步开展不同类别、不同行业的投资项目后评价工作,探索建立在不同投资领域、不同投资模式、不同管控方式下的审计评价标准和细则;要合理利用外部中介资源与内部自有力量,持续推进投资项目后评价工作,严格按照投资项目“分级管理、分级组织、分级评价、统一确认”的原则深入开展,做到逐步覆盖股份公司所有投资项目,系统总结不同行业与类型投资项目的经验与教训;要坚持投资项目后评价与过程跟踪审计并重,出台《工程建设项目全过程跟踪审计实施办法》,从结果评价转为过程管控评价,重点关注项目立项、资(本)金管理、分包结算管理、会计核算等诸多方面,有效防范投资项目经营风险。
   2、提升目标
   一是通过加强投资项目全过程管理,确保合理控制风险、实现投资预期,具体来讲就是要通过规范投资可行性分析、从源头控制投资风险,健全投资管理体系、避免管理缺位,重点加强项目建设和运营管理、保障投资收益水平。
   二是通过具体研究 BT 项目的保障措施,一方面确保项目回款和投资收益,促进项目成功实施;另一方面要在满足基本保障条件前提下,积极探索实施BT项目的多种合作方式,促进新的营销模式转化为更多产出、更优效益。
    三是通过创新融资模式,进一步丰富企业融资渠道,优化企业债务结构,扩大直接融资规模,提高内源性资金利用效率,降低对外部融资的依赖度,降低企业融资成本。
   四是通过充分发挥投资项目后评价制度导向作用,构建以获取项目可持续经济价值为出发点、以有效管控项目投资风险为目标、以投资活动经营效果与效益评价为激励手段的投资项目后评价机制,明确各级投资管理机构经济责任,履行出资人对投资活动的监管,提高投资项目控制能力。
   3、责任领导曾兴亮、刘明江、丁永泉
   4、责任部门投资部负责落实第一、二项措施。资金管理部负责落实第三项措施。
    审计部负责落实第四项措施。
   (五)补强成本管控能力相对薄弱的管理短板。
   1、提升措施:
   一是坚持成本管控规定动作不走样。两级总部要建立并完善“事前前期经营策划—事中成本控制分析—事后经营效益评价”贯穿项目全生命周期的成本管控规定动作,引入经营策划与经营结果的偏差率考核指标,避免经营策划流于形式,提高经营策划质量与项目管理水平;要以服务于项目为中心,设计推广相对固定、易于操作、信息化程度较高、标准化的工作流程;基层单位要主动总结、反映对成本管控的需求,主动参与标准化成本管控流程的设计过程,促进工作流程较好满足实际工作需要,同时在成本管控具体过程中要确保规定动作到位、要确保流程执行到位。
   二是要强化变更索赔咨询机制。变更索赔是建筑工程经营管理的重点,关系到已发生成本是否可以转化为有效产出,较大程度上关系到项目的经营效益。补强成本管控能力既要落脚于企业自身的管理能力和执行力,也要着眼于将合同外发生成本部分转化为合同内合理收入的变更索赔能力。各级单位要充分重视变更索赔工作的重要性,分类整理变更索赔工作的典型案例和主要做法,分级建立变更索赔专家组,实施项目常设索赔人员驻地制度和专家流动咨询制度,对重大项目实施专家组定向集中咨询制度。
    三是从人力资源管理方面试点建立变更索赔人员序列,具体实施变更索赔咨询工作。试点工作坚持由下及上、由小及大、由个别到全面的原则,小步实践、大力总结、全面推广。试点工作由股份公司主导,结合子公司需求度和响应度选择1-2家承包类子公司作为试点子公司,试点子公司要有较多变更索赔成功案例、富有变更索赔工作经验的工作人员,试点子公司可选择1-2个基层项目为试点项目。通过基层项目试点和子公司试点,要逐渐摸索建立适应索赔工作需要的由总经济师负责的“专家咨询—专业咨询—一般咨询”的变更索赔人员序列,把分散的个人管理智慧和行为上升到企业变更索赔工作的“圣经”。
   四是通过解放生产力从根本上促进提高企业成本管控水平。解放生产力的两个要素是组织生产的方式和技术创新应用的程度,公司要进一步优化配置使用社会资源,创新组织生产的模式,通过改变生产关系,升级传统形式的成本管控模式;要进一步强化对加强技术创新的正导向,重视现有技术创新成果的集成和推广应用,通过优化革新生产工具,提高现有成本管控的效益产出。
   2、提升目标:
   一是通过补强企业成本管控能力,实现“开源”的目标。“开源”就是要进一步重视变更索赔工作,突出补偿工作的有效性,努力将合同外发生的合理成本转化为有效产出,维护企业合理所得;进一步加强生产组织模式的创新工作,优化社会资源配置使用方式,实现规模效益。
    二是通过补强企业成本管控能力,实现“节流”的目标。“节流”就是要通过规范项目全生命周期的成本管控工作,努力提高精细化管理水平,控制项目不合理支出;加强技术创新和应用,提高生产力,降低生产成本。
   3、责任领导:宗墩峰 杨忠
   4、责任部门:市场经营部、人力资源部、工程科技部
    (六)补强标准化管理相对薄弱的管理短板
   1、提升措施:建立和完善企业标准体系,强化标准化管理的制度与机制建设
   一是建立和完善企业标准体系。公司要形成结构合理、层次分明、重点突出、科学适用、国际接轨的企业标准体系,公司标准体系框架涵盖各子公司的标准体系;各子公司要根据自身业务范围,结合自身生产、经营、管理实际逐步开展标准化创建工作,建立健全以技术标准为核心,以管理标准、工作标准为支撑的企业标准体系。公司要实施标准体系评级验收,对子公司标准体系建设进行确认验收。
   二是要强化标准化管理制度与机制的适应性建设。要逐步健全完善围绕不同管理要素、不同管理过程的服务于标准化管理需要的规章制度与工作流程,制度要突出适应性,做到普遍性与特殊性相结合,工作流程要突出可操作性,做到表单化、流程化、标准化;要畅通自下而上的标准化管理的信息反馈通道、畅通内部变化及时满足外部需要的通道,在调查研究、征求意见基础上定期开展标准化管理的适应性修订、优化调整工作。
   三是要强化标准化管理的样板建设。标准化管理的样板不但要包括企业管理层面的顶层设计还要侧重于基层单位的具体实施阶段、操作过程,样板的选择要注重标准化建设的实施效果,促进标准化建设工作以服务于企业经营管理水平和经济效益为第一要义。
   四是健全标准化建设保障机制。公司在组织机构、制度建设、人力资源、经费、信息化等方面为企业标准化建设提供基础保障,确保标准化建设成果尽快发挥作用。
    2、提升目标:完善企业标准化管理体系,强化企业标准化建设执行力,突出企业标准化管理的弹性和适应性。    
    3、责任领导:宗敦峰
    4、责任部门:工程科技部
    (七)促进国际业务转型升级
    1、提升措施
     一是要进一步解放思想,着力实行营销模式转型升级。新的营销模式要在坚持“战略统筹、品牌统筹”原则下实行“集中营销和子公司自主营销有机结合”,支持鼓励有能力的子公司自主营销或法人主体的品牌营销,做“一手单”;要再造与新的营销模式相适应的制度和流程,各子公司要积极做好自主营销的能力准备,包括人才准备、激励机制准备等,建立配套的管理模式、制度和流程,海外事业部要强化顶层设计,编制《国际工程承包业务市场营销指导手册》、出台《子公司海外市场自主营销管理办法》。
    二是要严格执行《公司海外项目前期启动管理办法》。依据项目性质与启动时间实行分层、分类和分阶段管理,明确前期启动运行工作机构的设立规则、各层级相关人员的管理责任以及各阶段的工作任务和主要目标。加大总部和相关子公司两级总部的管控和支持力度,实现项目投标团队与项目实施团队之间的无缝衔接,项目启动工作组与项目管理团队要紧密配合,避免出现项目履约过程“前期拖、中间赶、后期抢”的被动局面。
    三是要全面、大力推行股份公司《国际业务管理指导手册》和《海外业务质量、环境保护和职业健康安全标准管理体系》,做到海外项目机构设置分类管理模块及相应的管理流程、管理模式、管理方法的标准化。各子公司要结合股份公司《国际业务管理指导手册》,形成既体现本公司管理特色,又具有较强的指导性、适应性和可操作性的国际项目管理模块,使新项目很快就能“复制”建立起科学的管理结构及运行机制,用最短的时间实现项目管理科学化、规范化和标准化;要建立规范的项目管理报表体系、项目巡查制度、项目经理回国述职制度等一系列监管制度,确保项目在实施过程中的全面受控。
    四是要强化两级总部对国际业务的引领力、支持力和控制力。海外事业部要尽快出台《国际化人才培养指导意见》,重点抓好国际业务营销队伍和在建项目管理队伍的建设,为国际化人才的涌现提供制度环境;要逐步推进国内外技术体系的融合,把国内积累的技术和经验应用到国际项目,将国内技术体系延伸到国际项目,形成对国际业务强有力的总部技术支持系统。
     五是要大力提倡“以大带小、以强带弱”。具备做一手单能力的子公司,要做股份公司国际业务转型升级的“孵化器”,要带动和帮扶小、弱子公司一起走向国际;帮扶对象的确定,采取“自主结对”和“股份公司指定”两种形式,以“帮扶协议”实现子公司之间的“导师带徒”,制定相应激励措施促进“导师”传教授业出成果;同时为刺激小、弱子公司尽快提高自主能力,对“徒弟”享受的帮扶时间、优惠待遇等要做出限制性规定。
     2、提升目标
   促进公司国际业务从“统一品牌、集中管控”向“多品牌、自主经营”转变,确保公司国际经营管理方式和管控水平满足国际业务发展需要,确保公司国际业务保持持续快速增长态势。
     3、责任领导曾兴亮
     4、责任部门海外事业部
    (八)补强信息化建设相对薄弱的管理短板。
     1、提升措施
     一是加快国内外重要项目部和海外区域总部的专线建设,进一步提升专线广域网的速度和质量。要加快子企业二级单位和重点项目部的专线建设,进一步提高网络基础设施建设水平。会同国际公司、海外投资公司抓紧推动海外区域总部和重大项目部专线网络和视频会议系统建设,提高协同和沟通效率,降低管理成本,为逐步实现全球业务信息化提供基础保障。
     二是加强标准化建设,推进信息化与标准化相融合。要结合标准化建设,大力推进各职能管理、各业务板块管理工作的规范化、标准化和体系化,支撑部门科学管控和价值服务能力的不断提升。要持续推动主营业务标准化建设,特别是要完善工程项目管理体系,推行标准化项目管理,大力推进信息化和标准化相互化系统应用。要通过标准化建设,使核心业务流程规范化、企业标准系统化,管理工作的有效性和制度体系科学性进一步提升,各专业间的工作协同配合与联动作业能力进一步强化,信息化应用与管理实际脱节现象得到有效解决,综合绩效明显改善。
     三是加快推进财务业务一体化建设。要加强财务业务一体化顶层设计,从业务管理、系统集成、标准统一和信息共享等方面统筹考虑,建立财务业务一体化典型设计,并指导子企业加快推进财务业务一体化建设,由业务驱动自动生成会计凭证,实现对企业生产经营全过程关键环节的管控,推动企业全面一体化运营。要对公司组织机构、人员、财务科目、项目、物资、设备、客户、供应商、分包商、合同等公共信息进行分类整理,明确编码规则,实现统一规范编码,并建立公司公共信息编码和主数据管理平台,实施动态维护和管理,为财务业务一体化打好基础。
      四是要强化自上而下的引领和宣贯。要进一步发挥先进单位的典型经验示范作用,继续组织信息化促进管理提升宣讲活动,切实增强各级领导对信息化工作必要性与紧迫性、目标与内涵、理念与方法的认识。进一步创新服务模式,组成专家组开展“一对一”的上门服务,有针对性地解决信息化工作的重点和难点问题。要充分发挥信息化重要要素在管理评价中的导向作用,以考核为导向促进各子企业进一步重视信息化工作,促进公司整体信息化持续、协调和健康发展。
    五是要注重发挥和增强基层单位的主观能动性。指导子企业从实际需要出发,有针对性开展信息化工作,充分利用信息化这一先进的管理手段为企业管理提升服务。在系统建设应用过程中要注重基层人员的实际需求和使用的方便性、友好性,切实解决实际问题。要突出信息化建设在效益产出方面的正导向引领,促进各级单位从“要我信息化”到“我要信息化”的转变。
     六是要定期开展信息技术培训,提高信息化从业人员专业能力和服务水平。以加强股份公司信息化从业人员的职业化和专业化能力建设为抓手,立足公司信息化建设工作实际,采用多种形式,定期开展信息化从业人员业务技术培训,不断提高各级信息化从业人员综合能力。通过引入信息化的新思想和新技术,开阔信息化建设工作的思路,提升利用信息化为企业服务的能力。
    2、提升目标
    企业级一体化运营平台的建设思路得到深入贯彻,信息化建设统一性明显增强;标准化和信息化结合不断深入,经营管理与信息化深度融合;主营业务的标准化和信息化水平进一步提升,主营业务信息化和管理实际进一步融合,财务业务一体化、集成化的典型设计在部分子企业推广并取得成效;海外主要机构网络与信息化基础设施明显提升;信息资源开发利用水平明显提升,信息化价值逐步显现。
     3、责任领导:宗敦峰
    4、责任部门:信息中心
   
    五、落实专项提升方案的主要手段方案在于落实,在接下来工作中股份公司计划从以下五个方面入手,具体落实专项提升方案,通过方案的落地执行促进活动取得实效。
    (一)以贯彻电建集团活动开展思路及要求为重要支撑
    认真、全面、积极贯彻电建集团各项活动要求,是股份公司管理提升活动稳步开展并取得成果的重要支撑。随着活动深入开展,股份公司要进一步坚持电建集团的领导,在电建集团的指导下促进活动进一步落到实处、取得实效。
    一是要在电建集团平台上继续主动参与经验交流工作的同时,在股份公司范围内进一步丰富经验交流的方式,适时开展各种形式的经验交流;
    二是要按照要求继续参与电建集团组织的对标工作同时,促进股份公司各级单位立足企业发展需要,深入开展包括与企业自身发展规划、与兄弟单位、与系统外其他先进单位等的多维度对标交流;
    三是在电建集团督导和考核工作基础上结合股份公司实际,科学组织、有效开展具体督导和考评工作。
    (二)以持续发挥工作机构作用为活动深入开展的重要保障。
    活动工作机构作用的发挥贯穿活动全过程。随着活动的深入开展,提升方案要确保针对性,具体措施要确保可操作性,措施落地执行要确保不打折扣,活动工作机构的保障价值更加凸显。要从三个方面发挥活动机构的作用。
   一是活动领导小组及其办公室要在做好活动组织工作的同时重点做好第一次考评工作,确保充分发挥考评的正导向作用;
   二是各督导组要通过第二阶段活动督导工作的开展,指导各子公司制定切实可行的专项提升方案并督促落地执行确保执行质量;
   三是公司专项提升方案的责任部门要在分管领导的带领下制定提升计划,具体落实提升措施,务求实效。
    (三)以深入发挥督导工作机制为主要抓手
   股份公司计划于2013年3、4月份组织开展第二阶段集中督导,3 月份的督导工作计划和对各单位的第一次考评工作结合起来,重点指导各子公司的专项提升方案要落到实处、要切实可行、要落实到责任领导和责任部门;4 月份的督导工作要和对各单位的第一次考评结果结合起来,重点对考评结果为C类的子公司开展督导。通过督导工作机制作用的发挥,要充分集成作为总部职能部门的专业水平,在督导过程中着重突出总部价值服务能力,确保各子公司专项提升方案具有可操作性;要充分发挥按照管理层级自上而下的指导督促作用,在督导过程中强化上下协同,确保活动规定动作开展到位,要重过程更重效果,促进企业经营水平和管理能力得到实实在在的提升。
   (四)以深入发挥考评工作机制为重要手段
    股份公司计划于3月上旬完成管理提升活动第一次考评工作并根据考评结果进行阶段性工作通报和考核兑现。考核结果计划在公司年度经营管理工作会上进行通报,并选择考评先进单位进行经验交流,对于考核结果中的C类单位要责成整改、重点督导。
   通过考评工作机制发挥作用,一要促进各级单位按照活动要求自主开展各项工作,变行政化的被动执行为自主自觉的主动作为,变对待专项研究的应对心理为争取早出成果、出好成果以促进企业发展的主动态度;二要促进各级单位将管理提升的理念升华为企业的价值观、内化为企业家精神、表现为管理人员的具体行为。
    (五)以深入开展专项研究工作为重要载体按照专项研究的工作计划,总部“债权清理与应收账款清欠”、“利用社会资源转变经营模式”、“债权结构优化调整”等专项研究将陆续形成初步成果,公司计划从2013年3月(活动第四环节)开始有选择性、针对性的开展成果试点工作,并在试点工作中进一步完善研究成果,为专项研究工作的最终完成奠定实践基础。通过开展专项研究,
   一要对制约企业发展的关键问题实现集中破解,促进专项研究发挥“以点带面”的作用,既做到重点突破又做到协同推进;二要以专项研究为主线,并把这条主线贯彻到各级管理主体,通过各级次的专项研究逐级解决不同层面的问
题;三要针对不同管理层级分别反映出的共性专项研究需求,两级总部做好统筹研究,围绕一个专项研究方向促进形成能够较好指导不同管理层级、不同管理主体的研究成果。
   (六)以持续组织开展经验交流为主要方式
   随着管理提升活动的深入开展,各单位不断涌现出好做法,包括通过外部对标发现的好经验,公司计划在活动的后三个环节要把组织开展经验交流作为推进活动深入开展的主要方式,促进企业管理经验、发展路径共享,促进各单位发展水平和经营管理能力共同提升。经验交流的方式不拘一格,但要和企业日常管理工作相结合,可以依托综合性会议或专业性会议,可以在一线工地现场观摩;经验交流要注重实效,不玩花架子,交流的选题要由受众群体说了算,不能有什么就说什么而要想听什么就讲什么;经验交流要区别受众群体,发展思路或发展模式等战略层面的要侧重于主要领导人员,具体管理过程、管理行为等操作层面的要侧重于基层人员。
   
   六、专项提升、全面整改环节工作要求
   (一)要充分重视、精心组织。各级领导、各级活动组织机构以及全体员工要进一步重视专项提升工作,要把精力和工作重心进一步集中到落实具体措施上来,做到领导人到位、责任人到位、措施到位、督导到位、考评到位,确保活动系统、科学开展,促进活动取得实效。
   (二)要全面落实、科学推进。各单位要将管理提升活动全面落实到日常工作中,确保提升措施与具体工作相联系,做到基于日常工作、融于日常工作、引领日常工作;要按照活动总体安排以及专项提升方案部署,科学、有序、持续推动活动深入开展。
   (三)要及时反映活动成果。各单位要按照活动要求,早规划、早部署、早行动,合理加快步伐,促进在具备条件的领域早出成果、出好成果,并通过阶段性总结、经验交流、宣传报道等方式及时做好成果报送工作。各单位“专项提升、全面整改”环节的整改落实报告要于2013年8月21日前报股份公司管理提升活动办公室。

中国水电股份公司办公室                                                                                                                          2013年1月25日印发