关于印发《国际公司管理提升活动专项提升方案》的通知

信息来源: 作者: 浏览数: 发布时间:2013-02-26

各部门、各分公司、各区域部:
    根据股份公司《关于贯彻落实中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案的实施意见》(中水电股经[2012]27号)总体部署,国际公司在管理提升活动“专项提升、协同推进”阶段的“制订方案、细化措施”环节,针对自我诊断结果制定本专项提升方案,现予印发,请各部门、各分公司、各区域部结合实际贯彻执行。
 
二○一三年二月二十六日
 

国际公司“管理提升活动”专项提升方案
 
    根据股份公司《关于贯彻落实中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案的实施意见》(中水电股经[2012]27号)总体部署,国际公司在管理提升活动“专项提升、协同推进”阶段的“制订方案、细化措施”环节针对自我诊断结果制定本专项提升方案。
    一、制定专项提升方案的主要依据与方法
    (一)以管理提升活动文件为指导
    本专项提升方案以国务院国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》,以及《关于贯彻落实中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案的实施意见》(中水电股经[2012]27号)为指导,全面落实国际公司《关于国际公司“管理提升活动”具体实施方案的报告》(中国水电国际经[2012]30号)。
    (二)以深入研究,自我诊断为基础
    国际公司针对组织结构、营销管理、项目管理、财务管理、安全生产管理、人力资源管理、社会责任管理、管理信息化八个重点领域,进行了全面细致梳理、深入查找存在的问题和短板。查找出的瓶颈和短板有以下8个方面:组织机构、制度建设亟待完善;竞争性投标方面营销能力下降;项目履约能力不足;融资能力欠缺;安全生产与质量问题凸显;人才储备与公司业务增长不匹配;现金流管理难度加大;信息化水平较低。
    (三)以查漏补缺,深入剖析为补充
    为确保“管理提升活动”自我诊断更深入、更透彻,公司增加了“回头看”环节,各部门、各区域部认真开展了“复诊”工作,结合公司结构调整后的实际情况,通过对标等方式分析国际、国内一流企业的先进管理模式,深刻剖析了经营管理中存在的突出问题和薄弱环节,为后期的专项提升提供有力保障。
    (四)以各部门、各区域部的专项提升方案为依据
    国际公司各部门、各区域部根据前期查找出的经营管理中存在的问题制订了专项提升方案,方案的制定遵循了“目标明确,措施可行,责任落实,时间安排合理”的原则。
    国际公司坚持以管理提升活动文件为指导,以自我诊断和“回头看”结果为基础, 以各部门、各区域部的专项提升方案为依据,以立足企业实际为出发点,重点针对制约或影响企业健康持续快速发展的发展瓶颈和管理短板,遵循提升措施与诊断结果相对应,提升措施与责任领导相对应的原则,制定本提升方案。
    二、专项提升的对象
    (一)发展瓶颈之一-组织机构、制度建设亟待完善
    一方面,为顺应内外环境变化,应势而变,进一步强化海外市场营销力量,实现管理前移、重心下移,做到营销管控落实、在建项目监管到位,促进国际业务新一轮的跨越式发展,2012年7月,国际公司在深入研究现有运行模式、资源配置方式、内部经济关系等因素的基础上对组织结构进行了调整。另一方面,为了深入贯彻落实国际业务优先发展战略,强化公司能力建设,优化配置公司内部资源,尽快实现国际业务转型升级,国际公司进行了进一步的组织机构调整。组织机构调整后仍有众多复杂的问题亟待解决,如业务流程重组,部门及岗位职能重新设计,考核与激励办法,人员安排。
    (二)发展瓶颈之二-竞争性投标方面营销能力下降
    近年来,国际公司在竞争性投标方面营销能力呈现下降趋势。一是以公开竞标方式获得的新签合同额占国际业务新签合同额的比例逐年减少。二是以公开竞标方式获得的新签合同额的绝对数也在逐年减少。三是公开竞标项目的中标率一直维持在行业中等偏下的水平。四是在与中国主要竞争对手的对标中,股份公司国际业务在投标报价上处于劣势。第五,在与国际主要竞争对手的对标中,股份公司国际业务在投标报价上也明显处于劣势。
    (三)发展瓶颈之三-人才储备与公司业务增长不匹配
    一是国际化人才培养、引进速度滞后于公司海外业务规模的扩张速度。二是项目所在国法规对外籍劳务有限制,而当地劳务队伍技能差。三是由于人民币的大幅升值,我国劳务人员的工资水平迅速提升,人工成本增加。四是由于当今海外项目运作的模式基本按西方标准运作,国内和国外项目经营模式将存在较大差距,人力资源在国内和国外间无法有效共享。
    (四)管理短板之四-项目履约能力不足
    市场开拓能力与项目执行能力的矛盾日趋突出,项目执行能力已经成为国际业务持续高速发展的瓶颈。一是由于子公司在项目前期启动工作不力,准备不足,造成项目开工伊始就进入危机。二是对EPC的综合统筹能力不足,顾此失彼,不能有效地、有机地协同推进。三是由于国内经营环境尤其是建筑业的国际化程度低,导致国际国内资源、模式和规则的通用性差,而高端市场环保要求和法律环境越来越规范和严格,造成履约难度越来越大。
    (五)管理短板之五-融资能力欠缺
    融资问题逐渐成为国际业务发展的瓶颈。一方面企业受制于自有资金短缺、负债较高、流动资金周转困难;另一方面对国际融资环境、资本市场和运作的研究和重视也极为不够,“境外项目、境内融资”现象较为普遍。在整体不利的国际经济环境下,对外承包工程企业目前开拓国际业务,还面临主权担保融资模式瓶颈以及融资成本高,缺乏竞争力等不利的局面。
    (六)管理短板之六-安全生产与质量问题凸显
    一是海外业务安全生产管理复杂,管理层级多,安全生产管理责任不清,管理关系不明确,安全生产管理难度大。二是海外业务安全生产基础管理相对国内较为薄弱,海外业务所在的一些国家和地区的政府安全监管体系不完备甚至缺失,一些项目的业主、监理对安全生产这项工作相对国内要求低、监管弱。三是不重视或没有建立海外项目安全生产管理监督体系。
    (七)管理短板之七-现金流管理难度加大
    一是利率、汇率和商品价格等市场风险、信用风险、操作风险、流动性风险及系统风险等风险敞口导致公司未来现金流的不确定性。二是应收账款风险加剧。三是由于项目管理各环节复杂程度不同、业主支付时间不受控制、突发性款项支付等原因,使得公司年度资金计划准确性较低,为公司合理、高效的安排现金支出造成很大影响,有可能引发现金流断裂的情形,或者为了预防现金流断裂产生的负面影响,公司留存大量现金,从而降低现金作为资产可以产生盈利的性质。
    (八)管理短板之八-信息化水平较低
    通过与国际、国内同行业的先进企业对标发现,公司的信息化水平较低。一是传统的企业管理模式和观念制约信息化的发展。二是信息化建设的重要性认识程度有待提高。主要是信息化投入较少,组织机构不够健全,职责难以落实。三是核心业务没有信息化。四是国外分公司/区域部、子公司、项目部网络接入条件差,信息系统实施的难度大。
    二、专项提升的措施
    (一)发展瓶颈之一-组织机构、制度建设亟待完善
    1、责任领导和部门
    熊立新;战略发展部。
    2、提升目的
    不断优化组织机构,加强制度建设和流程优化,扶持股份公司其他子公司进行自主营销,培育国际公司自主经营能力。
    3、提升措施
    第一,调整公司总部机构。根据范董事长的指示,为了不辱使命,尽快为股份公司培养、打造出几支“主力战舰”,国际公司向中高端市场和融资类项目的纵深发展,在公司总部增设“自主营销管理部、融资业务部”;为加强对在建项目的管控以及自主经营项目履约的管理,将原工程管理部更名为“项目管理部”。
    第二,调整公司驻外机构,试行驻外机构公司化经营。根据自主营销市场划分的情况,结合公司整体战略部署,重新整合公司驻外机构,成立:非洲分公司、西亚北非分公司、东南亚分公司、欧亚区域部,保留欧洲区域部、美洲第一区域部、美洲第二区域部,其他区域部全部撤销,马公司划归中国水电东南亚分公司管理。
    分公司为公司副总经理级机构,分公司总经理由公司副总经理兼任,下设职能部门为公司总部部门副职级。分公司是公司根据国际工程承包业务发展战略需要在海外设立,并在公司授权和制度规定范围内执行公司发展战略,承担所在区域的市场开发,项目履约、实施、监管职能,实现经营目标,服从公司管控,接受公司考核,自主经营、自负盈亏、独立运作、独立核算的经营分支机构。
    第三,尽快出台新的制度管理体系及业务流程体系。对原有整个业务流程、管控方式和考核体系进行系统梳理,在广泛征求各分公司、区域部意见的基础上,尽快拟定新的管理制度和业务流程,适应公司组织机构和市场区域的调整,保证工作的正常开展。
    第四,尽快拟定各区域部、分公司经营指标,建立相应的考核体系,经过公司审核后尽快下发。各区域部和分公司应围绕公司下达的考核指标,迅速就位,真抓实干,抓紧重点项目的签约,顺利完成全年经营任务。
    第五,做好工程项目自主经营管理试点。各分公司、区域部、市场部在进行市场营销时,要着手开始寻找适合国际公司自主经营管理的工程项目并向公司推荐,如果经评定确实适合,立即大力推进,力争年内能见到成果。为此,项目管理部要着手拟定自主经营项目管理办法、会同人力资源部着手开始项目管理人才队伍建设规划。
    第六,强化“三项制度”改革,进一步优化薪酬政策,向国外一线员工和市场营销人员倾斜,同时建立完善的后方保障,加强工会组织建设,解决一线员工“心难安,情难切”的问题,实现国际国内人才流动。
    第七,建立市场营销业绩的独立考评机制,使总部工作与区域部营销有机结合起来。要重新修订市场营销考核和奖励机制,拟订市场营销考核办法,明晰市场部、分公司、区域部、总部相关部门在市场营销方面的责权利,并制定相应市场营销考核指标体系,使总部工作与海外分公司、区域部营销有机结合起来,激发市场营销人员的积极性。
    (二)发展瓶颈之二-竞争性投标方面营销能力下降
    1、责任领导和部门
    宋东升;市场部。
    2、提升目的
    全面实施集中管控营销和有条件的子公司自主营销有机结合的国际营销新模式。充分激发子公司开拓市场的积极性,实现属地化经营,把市场做深、做透,提升竞标能力。
    3、提升措施
    第一,对于自主营销的国别市场,海外事业部/国际公司全力做好自主营销服务.一是在国际公司内部建立统一的自主营销业务管控体系。设立自主营销综合管理部,由公司一名主要领导分管,为子公司开展自主营销业务提供“绿色通道”服务,做到对股份公司子公司的需求“有求必应”,帮助子公司走下去。二是帮助子公司建立和完善自主营销组织管理体系,帮助子公司走进去。帮助自主营销的子公司制定切实可行的市场营销方案,引领子公司在机构设置、资源配置、经营机制、人才选用、内控手段、激励考核机制等方面改革创新,构建或调整经营管理机构,制定相应的、切实可行的市场营销、在建项目管理和技术安全质量管理、财务资金风险管理、物资采购管理及合同风险管理等配套管理办法,建立海外市场营销考核和激励机制,保证自主营销国际业务的良好发展。
    第二,调整国际公司市场区域布局和组织建设。根据自主营销市场划分的情况,重新研究、部署市场营销网络,完善、调整分公司、区域部市场布局。加强驻外机构建设,明确其职能和定位,以在建项目为依托,集中资源,深入开发现有市场,进一步扩大市场份额和项目领域,多渠道获取潜在项目信息,争取在这些国家能够深入、持久地发展;同时要尽快进入新市场。
    第三,着力提升国际项目投标报价能力。一是要领导重视。对于重大项目,分管领导必须对投标报价方案要亲自把关,评审、决策要亲自到场;二是要重视技术方案。国际项目编标通常采用定额法与实物相互校核的方法。在这种情况下,有什么样的施工组织设计就有什么样的报价。合理的技术方案是投标报价竞争力的保障,一个好的技术方案可能就是最大的竞争力;三是要重视现场考察工作,做到没有专业技术及商务人员参与不组织现场考察,不组织现场考察不参与投标;四是要重视投(议)标报价评审机制,严格按照股份公司《国际工程投(议)标管理办法》的要求提交投(议)标评审所需资料,通过投(议)标报价评审机制,不但可以从另一个角度对投(议)标方案进行审视,从一定程度上避免一些重大风险,更重要的是投(议)标评审机制为大家提供了一个相互交流和学习的平台,有利于促进国际项目编标水平的整体提高。
    第四,通过降低管理费提高工程局参与国际公开竞标项目的积极性,提高中国水电国际项目投议标报价的竞争力。海外事业部已经按向工程局让利的思路修订并发布了股份公司相关管理办法。按照《国际项目投议标管理办法》、《国际工程标前协议管理办法》,对于竞争性投标项目,国际公司收取的管理费降至合同总价1%~3%,明显低于其他窗口公司的管理费(例如,中水对外的管理费不低于5%),甚至低于其他公司向我方收取的配合投标协调费。此外,根据《国际工程委托实施协议管理办法》,国际工程出口退税已全额返还委托实施工程局;国际公司还在积极研究具体方案,拟进一步降低工程局国际业务流动资金内部融资成本。
     第五,将工程局的海外业务纳入股份公司的考核体系,在股份公司现有经营业绩考核体系的基础上,针对股份公司国际业务的特点、战略意图,通过绩效考核的方式积极引导工程局参与国际工程的竞标。同时,在绩效考核指标的设置上,对竞标项目和融资项目的权重应予以区别对待,在政策上向竞标项目倾斜,从而有助于提高工程局争取竞标项目中标的积极性。
    (三)发展瓶颈之三-项目履约能力不足
    1、责任领导和部门
    季晓勇;项目管理部。
    2、提升目的
    加强在建项目的监管,着力提升履约能力。
    3、提升措施
    第一,做好项目前期策划和启动。为解决市场营销与项目履约两张皮的问题,确保国际工程承包项目中标、签约后,能在较短时间内完成前期准备工作,并在项目正式开工进场后,能尽快使项目履约走上正轨,从而规避项目前期履约不力造成的各类风险,杜绝项目履约过程前期拖、中间赶、后期抢的被动局面,提高项目履约能力,依据《国际工程承包项目业务在建项目管理办法》、《国际工程承包项目前期启动管理办法》,制定并认真贯彻落实项目前期策划及启动方案评审制度。
    第二,加强在建项目合同风险管理。深入贯彻落实投议标项目评审制度、项目前期策划和启动评审制度、国际工程月报制度、敏感信息月报制度、国际工程项目年度风险分析评估报告制度、“双五”风险项目制度、重点关注项目巡查制度、风险项目会诊制度、合同风险紧急议案制度、非传统安全紧急议案制度等项制度。完善在建项目数据库,2012年,登载了150个较为完整的在建项目的信息数据,并对150个项目的续存/显现/潜存风险事件/因素共进行了分析,通过“双五”项目加强重点监控和重点关注项目的风险管理。
    第三,强化安全质量管理。大力推行《国际业务管理指导手册》和《海外业务三标一体化体系文件》。完善国际公司安全生产规章制度和操作规程,使安全生产有规可循、有章可依。完善股份公司海外业务安全管理信息网络,实现安全信息的海外事业部/国际公司、分公司/区域部、项目部和海外事业部/国际公司、子公司和海外项目“双回”信息网络,保障了安全信息的及时反馈和安全管理指令和要求的及时下达。
    第四,敢于担当,及时有效化解各类履约危机。面对复杂多变的国际政治、经济环境,审时度势、沉着应对,及时 采取措施,积极开展风险处置工作。
    (四)发展瓶颈之四-人才储备与公司业务增长不匹配
    1、责任领导和部门
    章运礼;人力资源部。
    2、提升目的
    持续培育国际化人才队伍,努力提升项目执行能力。
    3、提升措施
    第一,策划、研究更为先进的人才管理制度,加强人才队伍建设和培养,做好人才引进,防止人才流失。以事业聚拢人才、吸引人才。加强人文关怀,以感情和待遇留住人才。对稀缺人才,要建立人才高地差异化政策。
    第二,人力资源前移,增加外派员工比例,加强员工国际化和属地化管理,增强前方营销和项目监管力量,逐步实现国际公司员工国内、国外内部大循环、一体化,打造一支复合型的国际化人才队伍,提高整体国际化能力。
    第三,采取外部招聘和内部培养两种途径解决人才短缺问题。加大对高端国际化人才的吸收引进;注重加强中层管理、专业技术人才队伍建设,不断补齐“人才短板”;吸收引进国内外知名院校的优秀大学毕业生,并放到一线锻炼,做好后备人才储备。
    第四,着手构建国际公司的投标报价队伍和项目施工管理队伍,适当开展自主经营管理,这样不仅有利于增加利润,还有利于人才的培养。继续增补项目实施管理方面的人才,一方面可以加大对国际业务能力较弱的工程局的扶持与管控力度,提供更优更全面的服务;另一方面可提高公司自身海外在建项目的综合履约能力,为以后自主签约、自主履约做好人才准备。
    第五,采取外部招聘和内部培养两种途径解决人才短缺问题。2012年共招聘引进各类人才69人,(其中硕士学历以上24人,35人具有相当的从业经历和经验),并已有33人外派常驻。同时,为了提高公司各级管理人员、市场营销人员的政策水平和业务素质,公司还派人参加各类培训,举办各种内部培训讲座、业务交流等。通过这些工作,在很大程度上缓解了人才短缺和现有人员能力不足带来的压力,使公司人员总体素质、年龄构成更加趋于合理。
    第六,尽快实现人力资源本土化。进一步推进本土化经营,及时利用东道国的人、财、物等多方面资源,与当地市场融为一体,把供应链、合作伙伴作为我们的利益共同体和生命共同体,以增强竞争力,降低价格水平。在营销人员本土化建设方面就要比其他外国竞争企业要更开放和大胆,尽快实现人力资源本土化,实现人力资源在全球范围内的优化组合,除了必要的岗位由国内派遣人员担任以外,其他均可在当地聘用。
    (五)发展瓶颈之五-融资能力欠缺
    1、责任领导和部门
    沈国华;资金部、项目融资部。
    2、提升目的
    提升融资能力,扩大企业资金储备和资本实力。
    3、提升措施
    第一,紧跟全球政治、经济和金融的变化,紧跟全球工程市场的变化,紧跟中国“走出去”政策的变化,紧跟各大金融机构“走出去”战略的变化,努力创新我们的商业模式、项目开发模式和融资模式。一是加大小比例投资拉动融资和项目开发的创新力度,在资本金筹集、贷款使用双优和项目融资方面有所突破。二是加大中美洲等未建交国家融资项目创新的推动力度。三是加大帮助最不发达国家配套资金解决的探索和创新。
    第二,梳理公司近些年大中型融资项目情况,形成定版文件,请金融机构出具证明文件;编写融资手册;有效推动融资项目进程。2012年成功完成科特迪瓦苏布雷项目5.7亿美元;成功推动加纳布维水电站增资项目1.68亿美元、洪都拉斯帕图卡Ⅲ水电站项目3.5亿美元、赞比亚凯富峡输变电项目5300万美元;基本促成南苏丹肯耶提水电站项目2798万美元;高效推动赤几吉布洛上调水库项目2.36亿美元、斯里兰卡公路项目1.6亿美元。
    第三,设立公司融资部门,聘请高端融资顾问,加强融资力量,利用国际公司和金融机构、政府间的关系优势,进一步加强银企合作,针对双优项目、一揽子项目、商贷项目、利用中国资金项目设置系统性的组织体系和业务流程,专司其职,大力推动开发中国资金项目。
    第四,开拓多家银行合作的融资方式,加强与商业银行、外资银行的合作,实现对口行、开行这两家主要融资银行的有益补充,优势互补。进行有选择性的现汇项目、政府框架项目、融资、资源开发等多种资金来源的项目开发。
    第五,有效推动融资项目。把商业模式创新作为一项课题,在项目承揽上,要破除传统上坐等融资项目的商业模式,要主动出击;在融资模式上要有突破和创新。在融资渠道上要进一步拓宽领域,探讨引入私人企业资金、外国资本等。
    (六)管理短板之六-安全生产与质量问题凸显
    1、责任领导和部门
    刘风秋;技术安全部、项目管理部。
    2、提升目的
    在继续推行三标体系的基础上,对工程项目实施全面风险管理。
    3、提升措施
    第一,建章立制,规范管理,理顺安全生产各层级管理关系,明确安全生产管理责任。制定了《中国水利水电建设股份有限公司海外业务安全生产、工程质量和环境管理办法》。该《办法》首次明确了海外事业部、各子公司和项目部在海外业务安全生产管理方面的责任,即股份公司海外事业部对海外业务安全生产工作承担全面监管责任,各子公司对海外项目实施过程中的职业健康安全管理工作承担全面管理责任,项目经理在任期时间内对项目施工过程中的职业健康安全管理承担现场领导责任。《办法》同时明确了股份公司参与海外业务的各子公司海外项目安全生产管理工作标准必须等于或者高于国内项目安全生产管理工作标准。
    第二,国际公司把安全生产大检查与三标管理体系的内审和外审工作结合起来,旨在加大海外业务安全生产监督管理的力度。
    第三,对于海外项目发生的安全生产事故,从严管理,认真调查发生事故的原因,总结经验、提高认识、举一反    三、整改到位,并对整改不到位的工程局进行内部通报批评,限期整改。对于非传统安全事故,在第一时间响应,启动应急预案,全力以赴,无论出现什么情况,把员工的人身安全放在各项工作的首位,确保人员的安全。
    第四,尽快出台股份公司国际项目安全生产考核办法。要求参与海外项目的各子公司,全面提高海外项目安全生产意识,把《国务院关于进一步加强企业安全生产工作通知》、三部委联合颁发的《关于做好境外投资合作项目安全生产工作的通知》和中央援外工作会议精神的各项要求和措施落到实处,全面落实企业的安全生产主体责任和安全生产“一岗双责”。
    第五,大力推行《国际业务管理指导手册》、《国际业务最佳实践》和《海外业务三标管理体系》,探索并在必要时实施海外项目机构设置分类标准化以及相应的管理流程、程序的标准化与制度的标准化,逐步形成规范化、模式化和流程化的国际在建项目管理制度和手段,以解决海外业务急剧扩张与有经验的项目管理复合型人才相对缺乏这一对日益突出的矛盾。
    在管控内容上,重点要求并检查项目组织实施单位在项目组织实施过程中的策划工作,以及是否按照策划严格实施项目管控、是否进行了合理的资源配置(特别是合格人员的配置)。
    项目策划的管控应特别注意合同交底的内容是否纳入项目组织实施的整体策划之中。
    第六,加强海外业务质量、安全生产管理的制度建设,做到“有法可依”。要求子公司建立科学的项目考核体系,把经营利润和营销利润相分开,或者在海外事业部/国际公司与子公司签订合同时,把经营利润和营销利润相分开,使得对项目组织实施的考评建立在科学的基础上。
    (七)管理短板之七-现金流管理难度加大
    1、责任领导和部门
    沈国华;财务部。
    2、提升目的
    不断完善财务管理制度和管理信息系统,加强外部合作、提高内部管理,实现现金盈利的最大化。
    3、提升措施
    第一,与国内大型银行建立互利共赢的伙伴关系,重点推进与中国进出口银行、国家开发银行和中国银行的紧密银企战略合作伙伴关系,吸引与争取不同层次、不同类型的金融支持。同时积极探索与大胆尝试与国际金融机构和外资银行建立合作关系,开发多元化融资渠道和理财产品,特别是利用国际多边金融机构的影响力与带动力,利用国际大型商业银行的创新融资产品,为公司国际业务注入更多的金融活力和增加公司的品牌影响力。
    第二,持续实施预算管理,提高资金周转速度,降低应急储备需要,消除临时和突然融资,降低融资成本;加强资金计划管理工作,合理预计资金回收计划与资金使用计划,根据资金流动计划合理筹措或使用资金。定期对财务预算和资金预算进行分析,从财务角度对项目风险进行预警。
    第三,境外资金集中管控,即资金实行集中管理、统一调配。一方面通过加强税收理论研究、完善税收管理体系、划分权责、分类动态管理等一系列措施规范管理、积极应对、精细筹划,降低了国际业务面临的税收风险。另一方面集中统筹规划资金使用,加大应收账款催收力度,及时回笼,减少在途资金,提高资金运行效率,最大程度地控制与防范资金风险,确保资金安全。
    第四,对于业主资金紧张、支付困难的问题,根据业主的工程款支付情况,量入为出,合理安排施工进度,尽量避免垫资施工,将风险控制在可承受范围之内。同时,依据合同条款,及时发出通知,提交索赔报告,按照合同条款的规定采取减缓甚至暂停部分现场施工等措施,提示业主关注项目资金问题,确保公司的合法权益不受或少受损害。把现金流作为工程项目管理考核的重要指标,各单位应处理好项目应收款与项目进度衔接问题、项目收入与项目支出衔接问题、资金汇兑、银行业务、贷款等问题,尽量控制应付款和应收款的比例,适当以银行承兑汇票的方式结算债权债务。
    此外,有条件国别或区域市场还可以根据业主资金的保障程度,在各项目之间合理统筹调配人力、物资和设备资源,减少资金无保障项目的资源配置,加大资金充沛项目的资源投入,从而提高公司资源的利用率。
    第五,利用财务指标诊断现金流,实现现金流管理的实时监控。计算现金流的各项指标,根据行业标准、公司经验、管理层风险偏好等因素设定指标临界点,通过实际指标与临界点指标的对比分析、判断资金流状况,进而采取必要措施,以防范现金流不足或存量过剩的风险。资金流指标主要包括静态指标、动态指标和稳定性指标,其中静态指标如资产负债率,保持公司的资产负债率在一个平衡的区域里;动态指标如跨期的现金流量分析,在增加经营活动和筹资活动所产生的现金流量的同时不盲目缩减投资活动所需要付出的现金规模;稳定性指标如财务弹性分析,在面临突发事项而产生现金需求时,具备作出相关反应的能力。
    (八)管理短板之八-信息化水平较低
    1、责任领导和部门
    刘风秋;总经理工作部。
    2、提升目的
    加强信息化建设,努力打造公司技术、信息、服务平台。
    3、提升措施
    第一,建章立制,明确职责。一是与国内外先进企业对标,完善公司信息化制度建设。学习借鉴先进企业信息化建设的成功经验。结合公司实际情况,出台了《中国水电建设集团国际工程有限公司信息化培训细则(试行)》、《中国水电建设集团国际工程有限公司计算机设备和信息网络使用管理办法(试行)》等一系列规章制度,使公司信息化建设有章可循,更加制度化、科学化。二是明确岗位职责。国际公司信息中心对信息化建设的岗位职责进行了优化调整,编制 “岗位职责说明”,使团队执行力得到加强。
    第二,大力实施信息化建设,支持公司经营管理工作。公司组织机构调整,实现海外业务管理前移、重心下移,对公司信息化建设工作提出了更高的要求。一是建立新的公文处理系统。为实现公司无纸化办公要求,实现各分公司、区域部与总部、国际公司与股份公司的公文系统的无缝联接,通过广泛调研,2012年8月着手建立公司新的公文系统,经过多方努力,该系统于10月份正式上线,目前使用情况良好。二是进行工程项目管理系统的二期开发。为满足公司核心业务信息化发展的需要,国际公司开展了《国际公司工程项目综合管理系统》的二期开发工作,经过广泛调研和组织内外部专家对系统功能点、报价进行了严格评审,推进系统进入具体开发阶段,预计近期营销模块可进入上线运行;
    第三,优化升级综合管理系统平台。国际公司对公司目前使用的综合管理平台进行了系统升级,新增加了付款审批模块、海外固定资产管理模块、演示中心模块、会议室管理模块、固定资产外修管理模块、IT设备借用申请管理模块、公司通讯录管理模块,业务系统与综合管理平台单点登录等。为公司节省了开发资金,取得了显著成效。
    第四,建立全球视频系统。为加强公司对海外分公司/区域部的管控与支持力度,实现分公司/区域部与总部经营业务全球管理与运营一体化,在总部与各分公司/区域部之间建立了全球视频系统,语音平台系统,加强了公司总部与各区域部的沟通与联系。并着手为各区域部设立专线广域网,以提高各分公司/区域部办公效率。
第五,建立公司信息化培训体系,加强信息化推广工作。为全面提升公司员工信息化水平与应用能力,出台信息化培训制度,规范培训内容,统一培训标准,形成有针对性、可供操作的信息化培训建设运行机制。开展中层干部、部门文书公文系统专项培训;编制《信息化操作手册》、《新公文系统操作手册》;进行VPN远程办公与网络安全意识的教育。全面提高公司全体员工信息化意识。