范集湘董事长在集团公司管理经验交流会上的讲话

信息来源: 作者:范集湘 浏览数: 发布时间:2012-12-20

提高认识,落实责任,突出重点
务求管理提升活动取得实效
——在集团公司管理经验交流会上的讲话
(2012年9月28日)
范集湘
(根据录音整理)

同志们:
       明天是集团公司正式成立一周年的日子,一年来,在国务院国资委的坚强领导下,集团公司各级领导、全体员工积极应对错综复杂的国际国内形势,努力化解历史遗留的各种矛盾和问题,团结拼搏,风雨兼程,取得了显著的业绩,得到了国务院国资委的充分肯定。借此机会,我代表集团公司、集团公司党委,向集团公司全体员工、离退休职工和家属表示衷心的感谢并致以崇高的敬意!
       今天,我们召开集团公司管理经验交流会议,目的有两个:一是总结、提炼并交流、推广基层单位好的管理经验和管理成果,树立集团公司内部的标杆和典型,二是对管理提升活动第一阶段的工作进行总结、梳理,对下一步深化管理提升活动作出部署,进一步统一思想,不断推进管理提升活动向广度和深度发展。所以,这既是一次集团公司管理经验的交流会议,也是一次管理提升活动承上启下的会议,非常及时也非常必要。集团公司和集团公司党委非常重视本次会议,在家的领导班子成员出席了今天的会议。
       下面我就管理提升活动讲三个方面的意见。
       一、总结反思、查漏补缺,全面完成第一阶段工作任务
       第一阶段的任务就是自我诊断,查找问题。自今年5月集团公司印发《管理提升活动工作方案》,全面启动管理提升活动以来,各单位认真贯彻落实管理提升活动的总体要求,积极动员,认真部署,紧扣活动主题,重点开展自我诊断,系统梳理管理中的短板和薄弱环节,认真进行整改,实现了管理提升活动的良好开局,并取得了阶段性成果。但是,从各单位的自我诊断情况来看,我们的管理提升活动还存在着发展不平衡、不广泛、不深入等问题,部分单位距离国资委和集团公司的要求仍有较大差距。具体表现在:一是一些基层单位对管理提升活动的重要性认识不足,活动仅停留在机关层面,甚至一些单位仅有责任部门的几个人员在闭门造车,全员参与、特别是一线员工的参与程度不高,活动还没有真正达到全面推进、全员参与的要求;二是一些单位自我诊断报告过于空洞、肤浅,避重就轻,质量不高,流于形式;三是一些单位查找问题不深、不透、不准,主要问题、次要问题、一般问题,都放在自我诊断书里,没有重点,没有分清哪些是本单位发展瓶颈,哪些是主要的管理短板,甚至没有找出真正的发展瓶颈和管理短板;四是管理提升的支持服务没有跟上,工作机制不够健全,缺乏组织引导。特别是在引入先进的工作理念、应用科学的对标诊断方法、建立信息化的经验反馈平台、提炼总结先进实践等方面仍有很大的改进空间。
       今年以来我到成员企业作了几次调研,与同志们面对面地交流、互动,感到不少单位活动开展得不错,但也存在一些问题,比如有的单位把管理提升活动当作额外的负担,为什么?是因为缺少内在的需求、动力。管理提升是所有企业永恒的主题,国务院国资委之所以开展此项活动,是希望在一段时间内,集中精力、集中力量、阶段性、高强度地推进管理提升,而不是一场运动。所以,管理提升活动一定要融入企业经营管理,紧扣企业存在的突出问题来安排,不能形成“两张皮”,否则就会成为额外的负担,就会作秀、走过场。说到突出问题,比如有的单位过去市场营销部门忙不过来,现在工作量急剧减少开始闲了,为什么?问题在于这些单位的传统主业成长遇到了瓶颈、“天花板”,而又没有积极主动采取调结构的有效措施去解决。希望这些单位的领导班子要针对这样的突出问题,拟订高质量的诊断报告,把问题的本质原因找出来,然后提出系统性的对策,而不能把此次活动当作额外的负担。现在环境发生了深刻变化,社会在进步,国民经济在发展,员工的素质在提升,诉求在提高,企业是不快则退、不优则败、不进则亡,以不变的心态维持现状是不可能的。希望大家对此要认真思考、深刻认识。
       深入扎实开展自我诊断、找准问题是管理提升活动第一阶段的重点工作,也是做好第二阶段工作的重要基础。这项工作没做好,后面的工作就会方向不明、重点不清,实际效果自然也会大打折扣。鉴于这种现状,为扎实推进全集团的管理提升活动深入有效开展,并为下阶段的活动打下坚实的基础,集团公司经慎重研究,决定暂缓转入第二阶段,增加自我诊断阶段的“回头看”,再审视、再诊断。各部门、各单位要认真、全面、客观地总结评价第一阶段的工作,对自我诊断工作进行重新审视,对存在的问题,不回避、不掩饰、不迁就,并扎实开展再查找、再诊断、再分析工作,真正找到影响和制约企业快速发展的短板问题和瓶颈问题,并分析存在短板问题和瓶颈问题的内外本质原因。集团总部各部门、事业部、水电股份、水电顾问在做好自身工作的同时,要加强对基层单位的指导、督查和服务工作,必要时要带着自我诊断书到基层单位进行沟通和讨论,指导基层单位,共同梳理和找准瓶颈问题、短板问题,共同分析原因,制定措施。该补课的补课,该整改的整改,务求实效,不走过场,确保我们第一阶段的工作取得扎扎实实的成效,也确保第二阶段的工作有一个良好的基础和开端。
       二、强基固本,突出重点,力求管理提升活动取得实效
       加强管理、提升水平,是国务院国资委为更好应对当前国内、国际错综复杂经济形势所采取的重大举措。今年3月,国务院国资委召开了中央企业全面开展管理提升活动动员会议后,又相继召开了中央企业强化基础管理工作现场会以及采购管理、全面风险管理、产权管理和人力资源管理等提升活动专题培训会,下发了管理提升辅导手册,始终对管理提升活动保持强力推进的态势。集团公司作为世界500强企业,在管理提升活动中,任务更加繁重。各级领导一定要从战略的高度,从企业现实工作需要出发,深刻认识全面开展管理提升活动的重要意义,切实增强紧迫感和危机意识,真正把管理提升活动作为推动转型升级、做强做优、应对当前困难和挑战的重大举措,真抓实干,狠抓落实,不断把管理提升活动引向深入,为企业持续健康发展奠定坚实基础。
       按照国务院国资委和集团公司的总体安排部署,第二阶段为专项提升、协同推进阶段。这一阶段分为两个环节,即制订方案、细化措施环节和专项提升、全面整改环节。关于第二阶段的管理提升工作,马宗林总经理将要做统筹安排。在这里,我就从集团公司战略发展的角度对下一步的管理提升工作提几点要求。
       这里有必要强调一下,如果有的单位在自我诊断阶段没有找出主要问题,把一般问题当成主要问题,把短板当作瓶颈,那么整改方案的拟订就没有基础,那就全面进入了作秀阶段。因此,我们要对自我诊断书作认真的审视、评价。就像治病一样,整改方案是药方,如果不清楚病灶在哪里、形成病灶的本质原因是什么?如何能做到对症下药。
       在年后的几次调研中,通过与几家单位交流讨论,使我很受启发,下面讲的几点,也是调研的收获与体会。
       1.找准问题是前提。
       集团公司大部分成员企业有着光荣而悠久的历史,在创造辉煌业绩的同时,在管理方面也不断积累和创新,有许多值得认真总结和推广的经验。但从深层次看,程度不同地普遍存在四个方面的共性问题,有些问题将长期伴随着发展的过程:第一个问题,转变观念的任务还非常艰巨。我们的观念、理念解放程度不够,适应外部变化的紧迫感不强、能力不足,缺乏主动适应变化的内在动力。根据我的了解,成员企业大致可分为三类:第一类,有主动应变内在动力且动力强劲的企业。领导班子对环境认识很清楚,思路很清晰,发展的措施非常明确,内部主动改变应对外部变化的节奏快、力度大,这类企业在逆势当中发展也很好。这里以其他央企的设计板块为例,不少设计院多年前进行市场创新、结构调整,目前传统业务仅占五成,另外五成是非传统业务。我们现在调整虽然相对较迟,但是势在必行。第二类,随机性、被动性调整型企业。这类企业也在增长,但没有超前的规划,没有系统的举措,成本很高。甚至有的企业在等集团投资拉动自身业务,但这只是一厢情愿。第三类,没订单、没有收入、只有支出的企业。有积累的,还可以勉强维持几年;没有积累的,面临关门的危险。我们赞赏、支持主动创新、变革调整的企业,鼓励、督促、鞭策被动调整的企业,采取组织措施调整第三类企业,促使其领导班子转变观念。第二个问题,传统的市场需求将长期满足不了企业发展的需要。我们必须清醒地看到,集团公司各业务板块都存在订单不足、需求不足、产能过剩的问题,只是程度不同。订单的不确定性和传统订单的不足将会长期存在,不可逆转。如果我们维持现状,不主动通过内部的调整适应外部的需要,竞争会越来越激烈,路会越走越窄,企业难以生存。第三个问题,各成员企业在传统业务领域的经验、专业技术优势和在市场拓展、经营财务管理等方面的劣势同时明显存在。第四个问题,标准化、专业化、精细化的基础管理平台非常脆弱。这四个方面的问题是本质性的、系统性的,在不同的企业程度不同地存在、具体表现不同。希望大家在“回头看”的时候,针对上述四个问题,结合企业实际,认真查找原因,采取有效措施。
       2.明确方向是根本。
       集团公司近期有两个具体目标,一是努力建设世界一流的世界级公司,确保在世界500强的位置不后退,保持较好的成长性;二是努力进入国资委业绩考核A级企业行列。实现这两个目标,有利于提升集团公司在国内国际的影响力,有利于吸引、整合更多优质的社会资源,促使集团公司又好又快地发展。
       希望各级领导、全体员工一定要牢记,我们的一切工作,都要紧紧围绕着培养市场核心竞争力来设计、规划、考量、安排、落实,否则拿不到订单就失去了企业生存的经济基础。这对集团公司作为非自然垄断的竞争性企业来讲,是立身之基、发展之本。我们要进入一个新的领域,凭的就是比较优势。简单地讲,在同等技术和服务条件下,成本最低的在竞争中胜出;在同等的成本条件下,技术和服务质量最好的企业在竞争中胜出,这就是最本质现实的比较优势。我们要进入新的领域,必须要创造这种比较优势,这是市场核心竞争力的本质内涵之一。这次我到河南参加中部地区第七届产业对接年会,曾经谈到产业转移的内在规律是什么?肯定是向比较优势最好的地方转移。企业要进入新的领域靠什么?靠企业拥有的比较优势,否则人家传统的蛋糕能切给你吗?开拓新的领域,肯定是很艰难甚至很艰巨。所以我们的业绩考核指标体系及目标值要作结构性的调整重设,不搞“一刀切”,支持成员企业创造比较优势,勇于开拓新领域,努力调整业务和产业结构。内涵之二就是配置社会资源,用一定的资本创造尽可能多的收入,投入产出比越大,劳动生产率越高,表明企业核心竞争力越强。这是企业贯彻生产力标准的具体诠释,这是我们工作的出发点和落脚点,否则就是偏离方向,就是违背企业发展规律,就是“两张皮”,就是额外负担。
       3.调整结构是重中之重。
       调整结构是我们迫在眉睫的、时不我待的战略性问题。事关企业的生存和发展,必须以“亮剑”的精神、迎难而上、只争朝夕地全力加以推进。
       第一,调整业务结构。一是要围绕建筑土木大行业水平拓展调整业务结构。以水电集团为例,过去几十年,绝大部分收入来自于水利水电领域,单一的业务机构大大增加了市场波动带来的风险,一遇到水电建设的“冬天”就陷入“无米下锅”的困境,然后大家又过苦日子老老实实消极地等待“春天”的来临,周而复始,走了十多年。正是源于这种切肤之痛,2006年水电集团提出积极应对“后水电时代”,就是让大家认识到必须把整个大建筑业当成主业,水利水电只是核心主业,要痛下决心强制性地推进业务结构调整。通过6年的努力,水电施工收入在总收入中的占比已由2005年的95%下降到现在的45%左右。大家做个减法,如果水电集团还是靠水电施工吃饭,这十三万人的生存都成问题。水电集团今年调结构效果最明显的是水电九局,水电施工只占15%,这是一个重大突破。我到一些成员企业调研时问大家,你们过去靠什么发展?现在靠什么发展?未来靠什么发展?宏观环境和行业环境都发生了变化,过去发展的条件不存在了,不调整业务结构怎么可能适应市场环境,怎么能突破发展的“天花板”?二是围绕大产业上下拓展调结构。我们现在电力设计、施工、修造为主,将来电力建设、水务施工、污水处理我们都能做,是大土木的概念,除此之外,还可以从事火电厂运营、电厂维护、电网维护,逐步形成比较稳定的市场业态,真正实现产业链的一体化,这在国外是通行模式。
       第二,调整市场结构。一是跨区域调整,市场无界限,要敢于善于跨区域营销,跨区域开拓市场,这就需要我们知难而进,创新市场营销模式;二是跨国别调整,就是大力实施国际业务优先发展战略,当然跨区域、跨国别拓展市场,其挑战性会大幅度增加,但我们没有选择,必须积极应对。有的企业长期在国内做业务,形成了相对配套的体制、机制架构,如果按此去支撑新的市场,新的业务是不可能,我们必须改变自己,再造局部的高地,然后拓展到全局,到国际市场参与竞争,简单地讲,就是要用最好的队伍、最快捷的管理机制、最专业的方法、最优惠的政策、最快的办事效率,去打比国内更难的战役。要做到这一点,就必须调整我们的组织机构,调整我们在国内几十年习以为常的政策、习惯。有的企业国际化的项目经理都没有,做国际项目风险很大。为什么不引进人才?有的领导认为引进人才成本太高,怕影响内部平衡。对此我们一定要认识到发展是硬道理、是目标,其他都是手段,同样的职位、薪酬在同等条件下企业原有的员工可以优先应聘,如果内部没有符合条件的应聘者就要打破常规,面向全球吸纳国际化高端人才。
       第三,调整产业结构。一是相关的资源性产品投资经营,我们支持有投资能力、有管控能力、有经营能力的企业投资开发,比如收益有较稳定可靠保障的水电、风电、再生能源发电等,这是我们产业结构调整的主要方向。二是特许项目的投资与经营。如停车场、收费路、大型仓储、物业管理等,有条件的成员企业也可以投资经营。
       上述三个结构调整我认为业务结构调整是重中之重,主要目的是支持营业收入可持续成长,因为我们的核心主业是提供建筑工程产品一体化服务;而调整产业结构的主要目的是改变盈利结构,增加利润的贡献率和稳定性,这一方向不能偏离,并且要顺势而为,量力而行。
       4.创新商业模式,顺势应对市场变化。
       全力开拓市场,创新市场模式,在商业机会和风险控制之间权衡好利弊,创造新的市场机遇。比如我们目前正在积极推动的EPC、变形的EPC、BT等模式,是市场业主对我们的新要求,要以开放的心态去适应、去应对这个要求,加快推动商业模式创新。当然,在运作的时候一定要做好风险防控研究和方案设计,而不要盲目冲动、心中无数。比如BT项目,一定要提前锁定对方回购违约时的有效的风险防范措施,这需要我们的商业智慧、专业能力和法律保障。
       5.技术创新,行业领先。
       技术创新和专业技术水平的提高主要是解决行与不行、能与不能、难于不难、会与不会的问题。有的技术更新换代,会淘汰一批企业,足以证明技术创新的极端重要性。中国电建集团的技术创新主要是通过应用技术创新,让我们站在行业领先的位置上,因此,我们一定要注重提高专业技术水平,成为国际行业技术领先企业,形成技术上的比较优势。
       6.管理创新,提升质量效益。
       管理创新必须要着力解决四个方面的问题,第一,解决组织结构、管理体制、经营机制如何顺势而变,适应市场,提升核心竞争力的问题。每个企业的情况不一样,要找准自身管理创新的着力点,下功夫优化调整,促进管理提升。第二,解决标准、规范、受控、高效的管理平台建设问题。企业在既定的组织结构之下,管理平台一定要标准、规范、高效、受控。所有的运营行为符合发展的目标、法人的意志,员工的行为符合企业规范和技术规范,产品和服务不走样不变形,这是西方先进企业的经验,是中国企业主要的短板。有的企业同类项目使用不同的项目经理,结果相差很大,就是因为没有形成规范的管理平台,如果解决了这个问题,企业的管理水平将会得到很大的提升。第三,解决降本控耗的问题。我们的每一份中标合同、每一个在建项目都来之不易,一定要精细管理,特别是市场机会减少的时候,我们对在建项目更要精耕细作、精细管理,增加在建项目对企业效益的贡献。第四,解决提高劳动生产率和经营效益的问题。企业创造财富的途径,一个是资本和劳动量的投入,一个是劳动生产率的贡献,降本控耗虽然很有价值和必要,但是降本控耗的空间毕竟有限,关键还是要通过管理创新提高劳动生产率,从而提高经营效益。
       7.强化激励约束,激活内在动力。
       强化激励约束的主要的目的是增强创造、创新、创效的内在活力和动力,一方面使员工充满工作激情创业,另一方面控制违规违法违纪行为,两手都要硬。我们处在社会主义初级阶段,处在社会转型期,奉献的光荣传统不能丢,但必须正确地面对、引导人的利己本性,如果单独讲奉献,市场经济就没有原始动力了,因此,我们必须建立市场化的激励约束机制,充分体现奖优惩劣的原则,创造良好的干事创业的环境,增强企业的内在活力和动力。
       三、加强保障、有效督导,确保管理提升活动有序开展
       (一)进一步加强管理提升活动的组织和领导
       第一阶段集团公司及各级企业已按照国务院国资委的要求成立了管理提升领导小组和领导小组办公室,第二阶段要进一步加强管理提升活动的组织领导,认真谋划好专项提升活动的目标、时间节点和措施要求。领导班子要充分发挥表率作用,带头深入基层,带头调查研究,带头分析检查,带头整改落实,推动各项工作有序开展。要将管理提升活动纳入企业整体战略,作为一项长期的战略任务,统筹规划,周密部署,积极稳妥地推进。
       (二)进一步加强管理提升活动的宣传和发动
       管理提升工作是一项基础要求扎实、工作量巨大的全员性工作,尤其是相关制度、标准、流程、管理模板及成本模型的建立必须有全员的参与,特别需要对业务有深刻理解的各级骨干和生产一线人员参与。一定要加强宣传引导的力度,向广大干部职工积极宣传管理提升活动的重大意义,宣传管理提升的目标和重点,发动各级组织、广大员工围绕管理提升为企业诊断问题、查找短板和瓶颈,提出改进的建议和意见,营造良好的活动氛围,充分发挥广大员工的积极性、主动性和创造性,上下联动,协同推进,党政工团齐抓共管,形成全员参与的良好局面,推动管理提升活动向深度和广度发展。
       (三)进一步加强管理提升活动的指导和监督
       管理提升工作能否取得实效,关键在于要做到一抓到底,层层落实。事实证明,仅依靠基层单位自查自纠还不够,必须要自上而下深入推进,加大督促检查的力度。集团公司各部门、事业部以及子集团要根据职责分工,协调配合,加强对各基层单位开展管理提升工作的分类指导,及时研究解决各单位开展活动中遇到的困难和问题。落实定期报告制度,通过简报、报表等形式,及时了解和掌握活动开展情况。要切实加强对基层单位和工程项目活动的指导协调和监督检查,建立健全活动评价验收制度,组织开展活动的督导检查,并纳入企业领导班子综合考核评价体系。在管理提升活动中,一定要形成激励有方、约束有力、管理有效的目标倒逼机制,定目标、定任务、定责任、定时限,要通过任务目标倒逼机制来完成管理提升活动的各个专项任务。
       同志们,管理提升活动的主战场是各基层单位,只有在各基层单位、工程项目和广大一线员工共同参与下,集团公司的各项管理提升措施才能落到实处,管理提升活动目标才能得以实现。今天集团公司的管理经验交流会,形式很好,既是一次经验交流会,又是一次内部的学习对标会,同时又是一次动员部署会,大家一定要统一思想,提高认识,不动摇、强信心;不畏惧、敢担当;不懈怠、抓落实,切实增强责任感、紧迫感,把准方向,抓住重点,突破难点,扎实推进管理提升活动下一步工作的全面开展,为实现“具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团”的战略目标提供坚强有力的保障。
       时值“双节”来临之际,借此机会,我代表集团公司和集团公司党委向大家致以节日的问候,并通过你们向广大干部员工、离退休职工以及双节期间仍奋战在工作一线的职工同志们致以崇高的敬意和美好的祝愿!
       谢谢大家!